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  • 专访B站COO李旎:B站如何健康增长三十年?

作者:淘小白12-29 9:02分类: 互联网

2020是两代人交棒的一年。第一批90后步入“中年”,第一批00后走向社会。

过去一年,18-35岁用户占了78%的B站大动作频频。先是出圈的跨年晚会,紧接着是引发争议的《后浪》三部曲,再后来是综艺《说唱新世代》和网剧《风犬少年的天空》,直播S10英雄联盟全球总决赛,这些在2020年之前没有做过的“新事”,让B站不仅在用户层面破了圈,也在资本市场破圈成为明星公司。最直接的回报是,这家公司的股价从年初的21美元直线上涨至如今的82美元。

除了内容制作之外,B站在资本上也屡有动作,4月宣布引入索尼4亿美元的战略投资,8月以5.13 亿港元入股欢喜传媒。这些大事件的背后,都有一个人的身影——B站副董事长兼COO李旎。

B站副董事长兼COO李旎

此前十年,李旎多数时候都在幕后经营,负责平台业务的整体运营、内容生态建设、商业化及战略投资、市场品牌等,而这些也都是B站今年被外界重点关注的业务。

外界对B站充满好奇,一方面来源于它的成绩。今年三季度,B站日活用户同比增长42%,达5300万;八月单月月活用户突破2亿;用户日均使用时长超过一个小时,达81分钟。

另一方面,也来自对成绩的不理解。你能明显感知到B站在视频行业中的独特性,但很难准确说清它的特点到底是什么。B站所有的业务模式好像都有前人做过,但却很少有人可以描述清楚它的业务逻辑。

“很多互联网公司每个财季都会说一个新的故事,但B站的上市招股书和现在的对外介绍是一模一样的。我们一开始就想清楚了B站要做什么。”李旎说。

在36 氪对李旎的专访中,她讲述了B站接下来的目标和计划,按照她所说的,11岁的B站才刚开始马拉松。

Q:跟陈睿共事这么些年,你觉得他这个人的特点是什么?

情绪很稳定,这点很重要。情绪稳定就证明他状态很稳定,想事情比较清楚。我觉得这是他最大的特质。

焦虑并不解决问题,还会制造问题。知道这一点不难,但解决焦虑情绪本身很难。我以前也知道“让子弹飞一会儿”的原理,但你在战场当中真正要做到 “让子弹飞一会儿”的状态,不容易。

Q:到中后期,你们分工的逻辑是什么?

我的办公室在陈睿隔壁,每天都会见面互通想法,重大决策都要一起讨论。对于创新业务来说,从零到一的陈睿倾向于让我先做,所以B站发展到今天,公司里除了两三个部门之外,大部分部门我都带过。

之前B站的打法是修身养性、夯实重组业务逻辑,但其实我更喜欢打仗。2020年竞争更激烈了,事实上进入了我熟悉的节奏。

Q:从零到一你有什么方法论吗?

第一点,必须要有体感。也就是迅速地去实地了解、学习行业逻辑与业务逻辑,以及内部信息。透过现象看本质。这个过程说起来容易,特别特别难。

第二点,当我有体感之后,我会找到合适的人一起去做,一起找节奏和方法。掌握了第一步后,就不会被别人用固定经验忽悠,就可以大胆用人。

第三点,找到合适的人之后,跟他一起去讨论、分析短期目标。一般我会分几点,一个是半年的调整目标,第二个是两年的短期目标,第三个是五年的长期目标。基本上这三步走完,这个业务基本上能够稳住或者有突破。

陈睿教了我很多东西,但以前我有个观点一直跟他不一致,当然他现在肯定是认可了——就是关于什么样的人是合适的。不要去想这个人做过这些业务吗?如果所有人都做过互联网、做过流量、做过产品、做过技术才可以创业,就不会有扎克伯格。

我会认为“年轻很重要”,当然这个“年轻”不一定是指年龄。年轻就是没有包袱,怎么做好一件事情,你不会想太多,你不会怕失败,你不怕失败了之后站不起来。如果你不够“年轻”,哪会这么做。

Q:你刚才说第三步是定一个两年到五年的短期和长期目标,这个目标是说我拍一个数,还是说这个目标有其他的定法?

A:不能拍数,拍数是现在很多互联网企业出现问题的根源。B站的一个天生优势是,我们的组织架构可以令我们比较从容地去做判断。同时,投资人一直对我们很支持,我们没有受到很多资本上的压力,这是前置条件。

通常每个季度的季考或者投资人的压力,会让公司必须要先满足短期目标,过一关算一关。但我跟陈睿两个人都清楚最终要做成什么,现在每个阶段要做的事情,不一定是数字的体现,更多是打基础。我们都不会很着急对短期结果有欲望,否则做法可能会变形。

每一个业务要达成KPI有N种办法,但是一味追求短期目标会上瘾,当你发现的时候,已经回不去了。

比如DAU、MAU这些数字,他的本质其实是留存和质量怎么样,如果DAU、MAU的来源是有问题的,我们宁愿不要那么高的数据。

Q:你们希望B站最终会是一家文化品牌公司,这个目标是上市时候就订下的吗?我理解做一家文化品牌公司会需要更多的资源和金钱投入。

很多公司上市的时候都会讲一个story,一个愿景。很多年再回去看可能已经变了很多很多次。但B站是一家上市到现在还在说同样故事的公司。如果翻开我们2018年3月到现在的所有季报,你会发现,即使行业里热门的概念已经出现七八个了,B站在讲的东西没有什么变化。我觉得这是因为一开始我们就想清楚了B站要做成什么样——一家文化品牌公司,这个概念是可以穿越周期的。

Q:B站选择入局自制内容的原因是什么?是考虑到当时UP主的创作生态已经比较成熟了吗?

首先,创作者生态(PUGV生态)是B站生态的核心,目前整个公司的核心业务与战略依然是PUGV生态,这是没有改变的。而OGV内容(机构专业内容)是基于PUGV生态的内容升级,也是我们内容生态很重要的部分。

我们为什么会做内容升级,首先OGV还是基于PUGV的垂直品类衍生而出的。举个例子,年轻人很喜欢动画,在B站有丰富的动漫衍生文化土壤,所以我们就会做自制动画。

再回到B站的Slogan——“你感兴趣的视频都在B站”。它包含了两个方面,第一,我们的用户拥有各种各样的兴趣,而所有创作和观看都起源于兴趣。第二,视频是B站的核心业务。它由三个版块组成:PUGV、OGV、直播。只要用户想看的视频,都可以在B站找到。他们也喜欢看直播,也喜欢看综艺、看剧、看纪录片、看动画,B站应该在这些品类里做出有代表性的精品内容。

Q:在做内容升级的时候,有没有哪些事是你们觉得某个时间点上不应该做的?

有,比如在今年之前,我觉得从时间节奏上来讲,是不应该做剧集的。

第一,没想清楚的事情,多半会做砸,做了可能都是心理安慰。第二,我觉得B站当时还没到这个体量。规模效应和体量可以让你做得更从容。

你说一年前B站做剧行不行?行。那是不是最好的时间点?不是。大概是这个逻辑。所以在《风犬》之前,我一直是反对公司内部去做剧的。

Q:你刚才讲的“没想清楚”,我其实特好奇你什么东西没想清楚?

没想清楚怎么做。

比如没想清楚它的正循环路径。你可以做剧,也确实有可能成功一两部,它可以给你拉新。但如果跑不通一个长久的,可持续生产优秀内容的路径,就没有意义。

这件事的背景是,前几年整个影视行业的成本被抬得很高,各平台抢用户、抢流量,国内的付费环境和付费价格也不成熟。

如果你做了这个东西不一定让B站更好,但不做这个东西B站也不会有损失。在这种情况下,我就先不做,还是集中精力做核心生态。PUGV生态做强了,什么时候都可以切入。因为影视行业的供应链是完整的,它不会因为你早进入一年就特别有竞争优势。

现在来看,2020年B站已经到了一定体量,消费人群越来越多样,也与影视剧的消费人群有越来越多的重合。同时,我们在国创、纪录片等几个品类已经试出了门道,知道之后应该怎么去做了。市场的整体价格也回归理性,创作者也能更多地看到内容跟平台的本质。最后,我们通过品牌升级出圈之后,也有更多人来关注我们。所以今年《风犬少年的天空》成绩很好,是天时地利人和。

Q:B站的跨年晚会是市场部做的。为什么你会觉得市场团队去做跨年晚会,去做说唱综艺节目是OK的?

第一是要理解B站生态,第二是对内容有敏感度。相反,产业经验不重要,因为综艺行业很成熟,可以在外部找到有成熟经验的合作伙伴。所以我也坚持所有出品内容的内核和主策划都必须在B站团队内部,这是很关键的。

如果出品内容的内核不在B站内部产生,团队只是拿着很多外面流通的方案问你“你看看这个创意好不好”,这样诞生出来的作品一般很难成为属于B站的爆品内容。

Q:2020年,业界觉得你们有了很多大动作,你们买S10,买《风犬》,在花钱这件事上有没有遭受过质疑?

做企业不花钱是不可能的。B站的优势是,我们的底盘是创作者生态,能够吸引高留存、高活跃、高ARPU值的用户来到B站,留在B站,这是我们的核心,但不代表不需要花钱。

当时跟英雄联盟S赛合作的目的很简单——我们认为游戏衍生内容、二创文化的内容生态其实就在B站,同时,电竞比赛是现在年轻人最喜爱的体育赛事。LPL、S赛是电竞赛事里面最受欢迎的比赛。电竞本身也是B站需要发展,并且会坚决发展的一个业务。

基于这样几点背景,S赛我们究竟要不要拿下来?答案就很明显了。我们就是基于这样的思考路径,基于B站的业务去考虑。

Q:B站做这么多头部专业内容,除了你刚刚讲的这些逻辑之外,是否也可以理解为是激烈市场竞争中的一种防守策略?

我们在判断一个业务的过程中,竞争是很少考虑的因素。核心还是从生态出发。我第一个思考点是尽全力满足用户的需求,但要选择合适的节奏点去切入。在这个过程当中我不希望因为竞争而动作变形。

做专业内容对生态的作用是什么?首先OGV内容可以反哺PUGV创作生态,让我们的PUGV创作生态的来源越来越丰富;同时,它也确实能让会员收入能有一个健康的增长。

头部内容对于B站的用户增长和留存有很好的拉动效果。在不具备内容生态的平台,花大价钱制作的头部内容,用户看完可能就走了。但在B站,这些通过OGV内容进入社区的用户,就会继续去看PUGV生态的内容,然后会找到自己喜欢的内容品类,留在B站。这是一个很好的良性循环。

Q:现在去看外部环境,你会觉得现在有什么机会或者有什么威胁吗?对B站来讲。

首先,视频化是一个大趋势,对于B站来说,我觉得这就是极大的机遇。内容创作者做任何的视频品类,他都会考虑投一份到B站。B站的生态是有足够优势的。

另外,B站是不区隔中长短视频的,我们不会在内部讨论中长短视频,只是外部会经常提中长短视频。B站对所有时长的视频都是包容的,从几秒钟到两三个小时 ,正所谓“你感兴趣的视频都在B站”。

总体来说,机遇还是更大的;同时竞争也不是坏事,会让我们在今后保持一些紧张感、兴奋感,不至于懈怠。互联网本身就意味着竞争,只要在大赛道里,肯定会遇到竞争。年初的时候,我就告诉自己要放松一些。我跟团队做了一个比喻,B站此前一直在跟自己竞争。当我们真正进入大众视野,才是马拉松的开始,所以要更从容、更放松。如果绷太紧的话,可能还没有到终点就不行了。

Q:从过去一年B站的用户增长来看,一方面B站非常出圈,另一方面是疫情期间,大家其实文化消费都特别旺盛。接下来你们的增长策略是什么?

“健康增长”很重要。之前行业里对增长的理解已经进入了一种赛马式的逻辑。一提增长,就要“翻倍”。但这个“翻倍”是不是持续健康的增长?有多少人在乎?

过去互联网的主流模式是广告模式,把用户买进来,靠用户量带动广告收益,即使这堆用户流失了,我只要买进来那一刻的成本低于我的广告收益,整体上就能赚回来更多的钱。这是流量模型,也是行业内走了很长时间的成熟跑道。但B站的模型不是这样的,而是C端消费的模型。我们希望用户来到B站之后能留在这里,能喜欢B站,在这里为喜爱的内容、文化消费,甚至于他能告诉别人“B站很好,你也来看看”。

行业里适合我们的常用增长方法,B站也会做,但会更看重做有质量的增长。我们会考虑这些问题——在哪里能获取更适合B站的用户人群?每个阶段扩张的体量是多大?

健康增长是很重要的。在B站我们进行的各种战略讨论,都会回到这个问题上:我们能不能让B站健康增长三十年?

Q:B站会讲自己的数据是真实的,不注水。讲数据真实这件事情需要很大的定力吗?

这当然需要,因为损失太多了。

当别人在喊已经有了几亿用户,那些MAU、DAU数字还都是叠加的时候,我们还在坚持对外讲MAU的均值。这在面子上就很吃亏。B站的数据真实就像是你每天不化妆,素颜出门。但行业舆论通常不会看这么细,用户更不知道这些数据口径意味着什么。大家对B站的看法就会不一样。对B站的商业化也是极大压力。

数据真实是需要很大勇气的,但必须要坚持。因为数据的虚假就是自嗨,自嗨到某个阶段,你自己都会相信。这个时候你就没办法去辨认整个业务的本质存在哪些问题。而当你知道有哪些问题的时候,已经没法弥补了。虚张声势最可怕的后果不是欺骗别人,而是把自己都给骗了。

Q:很多内容平台都在谈破圈,但好像没有很成功。常见的做法是给用户推送一些更通俗的内容,但效果并没有很好,为什么?

战略最怕摇摆。有时候选A选B都是对的,错的是在A和B之间来回摇摆。比如你想做一个事情,就先做一做,发现不行,再退回来做别的,这个叫边做边看。看起来很谨慎、很灵活,但边做边看其实是一个伪命题,基本上会失败。

所以我们需要一个对未来市场大势的判断,以及对自身优势的认知。不能因为别人的优势是A,你就想办法把自己的优势也变成A。每一个人都有一个独一无二的特质,他不可能依靠改变这个特质就能成什么事。

有位音乐人说,你是什么样的人,就唱什么样的歌。如果你唱的是一首适合别人不适合自己的歌,那首歌再好听,你也会浑身别扭,投入不进去。运营内容平台也是一样的道理。

Q:你觉得你有哪些个人特质是在决策过程中起关键作用的?

对于像人生岔路口这样的大决策,感性的冲动其实需要一种底气。有些人是因为没有后顾之忧,有些人是因为破釜沉舟,对于我来说主要是学习能力。我认为我学习能力还不错,环境改变了,可以通过学习来驾驭他。对于业务上的决策也一样。

学习是有方法论的,但主要是逼自己,并没有近路可抄。首先我会调动任何有可能的方法去解决问题,总有一种可行。其次解决问题并不是终点,即使有了好的解法,也一定要充分了解解法的底层逻辑是怎样的。

决策还需要一点点敏感,对于时机的敏感,对于节奏的敏感。在大事件的判断上,陈睿说我是很敏感的一个人。例如所有的融资节点、上市节奏、业务节奏,我跟陈睿没有出现过任何一次意见分歧。有些事情他问我怎么看的时候,我会提供另外一种直觉,女生的直觉。

Q:你当时决定来B站,有什么特别关键的影响因素吗?

可以说是一种冲动。来B站的时候我二十多岁,从一个上市公司来创业公司,从北京来上海,这是很大的改变。在人生道路的岔路口上,感性因素占了一大半,而不是理性。就像结婚一样,结婚也是需要某一刻的冲动的。当你理性地分析完全部因素之后,最后还是感性起关键作用。

Q :你来B站这么多年,最重要的心得体会是什么?

不要先去想退路,因为所有事情都可能会失败。我们可以找一堆理由,说是时运不济,但一般做不出来就是自己的问题。在这个时候,你就把所有客观的因素都抛开了,就会尽可能地解决这个事情本身。

想通了这一点,通常到最后,它的结果怎么样都会比你预想的好。你就会形成一个正反馈。原来你只要不找借口、不找理由,逼着自己去学习,去找到跟你一起并肩作战的人,你就相对更有可能做成一件事。我觉得这是不断正反馈的一个过程。

我一直认为信念是很重要的东西。往往有信念的人,做事情的成功率远远大于没有信念的人。当你没有退路时,你必须做成这件事,这个叫“被迫信念”,但有一些人是有“主动信念”的。我觉得信念能够驱动很多客观事物的变化,并最终促使成功。我觉得B站也是很明显由信念驱动的一家公司。

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