六年专注于网络推广、网络营销研究

作者:淘小白10-12 16:02分类: SEO知识



文/张陈勇



阿里旗下天猫超市事业群升级成同城零售事业群,京东成立大商超全渠道事业群,并且在最近又官宣同城零售物竞天择项目,美团成立到家事业群和买菜事业部,积极推进破圈外卖,早就喊出美团外卖,送啥都快的口号。



到家零售是巨头们共同的重点布局,他们在到家零售方面走过怎样的路径,得失总结经验有哪些,本文探讨这些内容。



京东到家零售的路径



12年,京东与山西唐久便利店合作,唐久连锁便利店成为京东的推广点和物流提货点,京东成为唐久便利店的商品扩充点(虚拟二楼),京东商品多但距离顾客远,唐久便利店距离顾客近但商品少,看来正好互补。但对顾客而言,自提不如送到家方便,两个主体各自诉求不同,协调难度也比较大,于是合作的最终效果没有达到期望,这算是京东O2O的起步。



14年,京东在望京测试到家项目“拍到家”,这是京东到家的前身,15年拍到家更名成京东到家,这个期间,京东到家的负责人是侯毅。侯毅曾经在上海可的便利店工作多年,07年到京东,是京东获得融资后第一批引入的外部职业经理人,侯毅负责京东物流规划工作,创造多个第一的亚洲一号仓库,侯毅是主要贡献者。



侯毅因为是便利店出身,所以负责了京东O2O工作,侯毅在负责京东到家后,感到松散平台模式很难解决库存问题和商品品质问题,生鲜到家一定要自营严管控才能走通,所以提出自营到家门店的构想,但没有被京东高层认可,后来侯毅离开京东,加入阿里,创立了盒马鲜生,这又是阿里到家零售路径的一个故事了。



京东对京东到家坚决投入,其中一个原因是学习instaccart,现在instaccart已经是市值超过100亿美金的公司了,当年,学习国外先进模式,引入到国内发展壮大,是中国创业者的套路路径。instaccart是美国的类似京东到家的项目,instaccart能发展起来的一个重要原因是美国人有为服务买单的习惯,对于很多美国人而言,每单付出7美元配送跑腿费理所当然,在国内,履单成本如果顾客全额承担,就会没有订单。



京东到家在15年正式推出,刘强东对京东到家期望很高,对媒体说会亲自负责京东到家项目,要把京东到家打造成微信之于腾讯地位的项目,对京东到家各种投入也大笔一挥。京东15年亏损94亿元,是历年亏损最高的一年,其中重要原因,就是对京东到家的投入。



京东到家最开始是松散平台模式,对货物控制弱,会出现下单后没有货,送到的货物品质不好等各种问题。15年有人评测了京东到家,写了《京东O2O体验报告》文章,经过测试人的购买实测,6月4日到8月1日,89次购买中有18次迟到,6次缺货,1次漏单,问题率达到23%。所以巨额引流成本来的顾客,很难留存,京东到家成为投资黑洞,



于是京东对京东到家做出了2个调整,1是京东到家与达达合并,京东占49%股份,剔除京东报表,对京东到家的投入不会拖累京东集团报表。2是京东到家从松散平台模式转变成与零售企业深度合作模式,全力改善用户体验。



达达的创始人蒯佳祺曾经是安居客副总裁,在红杉资本支持下创立了达达,在风口做即时配送快速发展起来,达达一度承包了饿了么80%的快送订单,但美团与饿了么在逐步发展自营的配送团队,于是达达推出“派乐趣”直接与美团外卖竞争。



“派乐趣”发展并不顺利,16年,刘强东正在考虑如何处理京东到家,在红杉资本牵线下,京东到家与达达合并,合并后的新达达,京东集团占49%股份。对达达而言,这个合并,能获得更成熟的快送平台,还能获得京东集团最后一公里配送订单。对于京东而言,能处理投入巨大的京东到家项目,还能在818这样的大促中,有达达来承接配送订单。



京东到家的CEO从侯毅到邓天卓,从邓天卓到王志军,从王志军到蒯佳祺,新达达对京东到家最重要的改造是加深与零售商的合作,送松散平台模式变成紧密合作模式。



17年,京东到家发布赋能战略,包含流量赋能,效率赋能,用户运营赋能,流量赋能指京东到家接入京东商城入口,从京东商城转化流量到京东到家商户。效率赋能指开发了履约工具,库存管理工具,帮助门店提高拣货效率,优化库存结构。用户运营赋能指可以通过京东到家APP对用户营销运营等。



京东到家有和线下超市深度合作的基础,15年京东43亿投资了永辉超市,16年沃尔玛投资京东,占股京东12%。京东投资永辉,是希望永辉超市能助力京东生鲜O2O,但永辉对到家零售也积极布局,两者的合作有比较大的分歧。相对而言,沃尔玛与京东的合作更深入,沃尔玛投资了京东到家,积极改造门店适合到家零售,所有门店上线京东到家,部分门店建立了快拣仓,开出了到家小业态惠选智能超市,并且把旗下山姆会员店也纳入合作范畴,建立了山姆前置仓等业态。



在京东APP,京东到家的入口并不是一直存在,刘强东在17年也对媒体说过,京东对生鲜主打B2C定时达,没有提1小时及时达的京东到家,京东对京东到家的态度也是在边试错边调整。



京东在京东到家外,在到家零售上的另外一个大动作,就是推出7fresh,盒马鲜生在上海的成功,让京东看到到家零售的新的解决方案。



18年初,京东7fresh首店在北京开业,据说其操盘手是果蔬好的前负责人,与盒马的精致化不同,7fresh首店给消费者欧美范的感觉。同年9月,京东集团高级副总裁、京东7FRESH总裁王笑松说,要在3-5年开1000家7fresh门店,并且与万科,大悦城,保利、绿地等多家房产企业召开战略布局会议,准备大规模开店。



京东7fresh的确快速开店,在河北、天津、广州、佛山、东莞、成都等地区开店,当时对于盒马鲜生店长给出薪资翻倍并且给京东股权期权的条件,但7fresh的新店业绩低于预期,很快停止了快速开店,7fresh进入调整期。



新零售超市是需要同一区域高密度网点,才能支持后台和供应链,京东7fresh多地区分散开店的方式,很难解决供应链的问题,而且即使即使盒马鲜生,在非一线城市开店,也面临消费力不足的挑战,业绩自然不好。



19年,京东7fresh还传出要分拆、裁员、甚至出售的传闻,20年4月成都摩玛新城店关闭,总之京东7fresh之路还是比较坎坷,没有按照预期发展。



这期间,京东7fresh做出了3个调整,一是负责人由王笑松变成曾任华润万家首席运营官的王敬,二是开出新业态“7鲜”和“7范”,其中7范的负责人是盒马鲜生原北京大区总经理李江,三是京东宣布7fresh也会对外合作,准备模式输出开合作店。



19年,京东推出物竞天择项目,消费者在京东APP搜索商品时,会出现1小时达的商品,这些商品来自LBS定位,来自消费者附近的实体门店。京东希望在消费者搜索商品时,通过智能计算,把开放平台商品,自营半日达商品,LBS一小时达商品都推给消费者,让消费者自己选择,所以命名为物竞天择。笔者记得,京东APP能搜到京东到家的商品,这个功能在17年就上线,经过3年运营,2020年又做了一波推广,应该是准备大力发展入驻商家。



京东集团到家零售的两条主线是京东到家和7fresh,期间也尝试了前置仓项目,新达达已经上市,7fresh还在找突破道路,京东把重点放到物竞天择项目,物竞天择项目可以看成京东到家的延续,整体而言,京东到家零售启动最早,起始气势很足,宣传很猛,投入也很大,但经营结果和阿里、美团相比,并不算好。



阿里到家零售的路径



笔者认为,到家零售分为3个发展阶段,第一个阶段是PC互联网时代,e国网、邻味网等是这个阶段的参与者,因为没有LBS定位和随时在线的基础而失败。第二个阶段是O2O混战时代,移动互联网催生各种资本投入到家零售。第三个阶段是新零售阶段,到家零售在这个阶段跑出了平台模式(京东到家),传统超市模式(多点、永辉生活APP),新零售超市模式(盒马鲜生),前置仓模式(叮咚买菜),这四种模式。



与网约车、外卖不同,资本在O2O混战时代对到家零售的投入都不算成功,风口项目爱鲜蜂、社区001、快书包等都失败告终,创业者们在实践中逐步意识到,生鲜到家零售体系很复杂,单品管理的基础是强运营能力和强供应链,要把生鲜到家做好,必须深入重构。



阿里巴巴在O2O混战时代有积极参与,在此期间投资了闪电购,推出了淘宝到家。但对外宣传不多,直到马云提出新零售,盒马鲜生横空出世,才引起更多关注。



前文说过,盒马鲜生的创始人侯毅来自京东,15年,侯毅在与阿里张勇沟通时,约定了盒马鲜生的顶层设计,线下为线上导流,线上销售超过线下,实现30分钟送达,这些约定,决定了盒马鲜生的雏形。



16年盒马鲜生金桥店开业,很多同行参观后,对盒马鲜生的评价是违反零售基本逻辑,比如不能使用现金,非食商品太少,生鲜商品太贵等。其实从张勇与侯毅约定的顶层设计角度来看,对这些设计就能理解了。



传统超市是生鲜商品引流,满足消费者一站式购物需求,所以生鲜商品价格低。盒马鲜生是满足消费者紧急便利购物需求,生鲜销售占比更高,而且因为履单成本不同,生鲜商品也会标准化销售,所以商品结构,定价逻辑也会不同。



盒马鲜生因为围绕顶层设计,围绕到家体验重构,线上订单越来越高,所以快速发展起来。盒马鲜生初步成功后,同时探索自营门店和平台模式两条道路。



平台模式是指盒马与传统超市合作,把盒马做线上的经验赋能给传统超市,这个期间,淘鲜达(原淘宝到家)并入盒马,阿里投资了三江购物,新华都,并购了大润发,其中三江购物成为当年的妖股,11天连续涨停,最终涨幅310%。盒马与三江购物、新华都建立了合资公司,由合资公司在浙江、福建开设盒马门店,但这个合作并不顺利,最终合资公司被盒马回收。



淘鲜达与大润发的合作比较成功,大润发线上订单已经占总销售10%,年销售额超过百亿,且整体盈利,证明传统超市做到家是可行的。大润发在到家零售方面比较低调,实际上已经是传统超市到家零售TOP1。永辉超市对到家零售积极投入,先后尝试了超市门店基础上的到家零售,永辉生活小店到家零售,超级物种,盒马模式(易鲜生活),卫星仓模式(永辉买菜),今年,因为看到大润发的成功,又把做到家零售的重点转移到传统门店履约。



盒马自营门店开店速度很快,一方面是盒马模式在上海的成功,另一方面是来自竞对的压力。



18年初,京东7fresh首店开业 ,并且宣布要开1000家门店,此时盒马刚刚进入北京,门店数量并不多。同时,美团章鱼生鲜超市也开业,还有步步高鲜食演绎,永辉易鲜生活,食物说,超级物种,百联集团等都在跟进,拼开门店数量的竞争格局已经形成。



零售行业都在学习盒马鲜生,盒马感受到竞争压力,更快速的进入新城市,在18年末,已经进入西安、成都、武汉、江苏等十几个城市。



进入非一线城市后,发现经营挑战比在上海高很多,主要原因是非一线城市消费力弱,对便利上门的需求也比较弱。盒马最大的价值是到家零售,到家零售的最大价值是节省用户时间,但是不同用户的时间成本不同,有的用户一小时赚20元,也有用户一小时赚200元,一线城市消费力强,时间成本高的用户显然更多,盒马如果不能解决在非一线城市经营问题,就很难扩张规模,这显然不符合阿里的目标。



盒马在19年推出盒马菜市,就是希望解决非一线城市经营问题,到20年,盒马找到更好的解决方法,推出盒马mini,盒马mini创立的目的是到一些消费力不足的地方开店。



盒马除了推出盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini,还推出了盒马里、F2、盒马小站、pick’n go业态。盒马里是社区购物中心,快送商品范围扩展到整个购物中心。F2是餐饮便利店,有些类似超级物种,盒马小站是前置仓模式,目前盒马已经放弃这个模式,pick’n go是预订自取,笔者感觉pick’n go一个重要目的是提升盒马APP装机量。



阿里巴巴在到家业务上主要布局了盒马鲜生,盒马鲜生外,在后来,把淘鲜达划归天猫超市,天猫超市也全力落地同城快送业务。另外收购的饿了么也升级成送外卖到送万物,口碑快消、饿了么、本地生活合并在一起,升级生鲜、快消到家心智。



目前,阿里已经形成了本地生活+饿了么+同城零售事业群+盒马鲜生+大润发到家零售矩阵,阿里在到家零售方面布局比较强大。



美团到家零售路径



美团经历千团大战,外卖大战中,已经有了一套方法论,在生鲜到家战场上,也能看到这套方法论打法,笔者先介绍这套方法论。



1、后发制人


美团在千团大战中,在烧钱方面是比较克制的,成本管控一直做得比较好,在品牌广告投入方面比主要竞争对手少很多。美团把主要资金投向地推,投向消费者体验,在主要竞争对手资金告急时,加大投入,推出没有消费可以退款等新制度,获得了大量市场。



2、果断投入


美团在成本控制和现金流管控方面做得比较好,但在需要果断扩张时,美团又会变得大胆,在外卖大战中,美团本来弱与饿了么,改变战局的关键动作,是美团培养了1000个城市经理,去大量三四线城市做外卖,从农村包围城市,改变了市场份额占比。



3、消费者体验


在千团大战和外卖大战中,美团都通过改善消费者体验赢得大量市场。


在千团大战中,美团一直坚持低毛利政策,提供给消费者更低价格。并且第一个推出不消费就退款的服务。


在外卖大战中,当百度外卖春节放假时,美团外卖在春节留住配送员,大量投入,利用春节档期,占领大量市场份额。



美团这些年尝试过很多新业务,大部分业务只尝试,并不对外宣传,下文梳理下美团在生鲜到家方面的尝试,读者可以看看那些行动符合上文总结的3个特征。



2017年7月,美团“掌鱼生鲜”开业,掌鱼生鲜类似盒马鲜生,这个开业时间比京东的7fresh早了半年,据此推测,大概2017年1月,美团就决定开掌鱼生鲜。



从开业时间看,美团比京东更快跟进盒马鲜生,盒马第一家门店16年开业,试跑了一年,据说美团在17年有十几个人到上海金桥店调研,数外送单量,最后算出模式可行,所以快速跟进。



掌鱼生鲜首店在美团总部附近望京博泰商业广场,大概2000平米,由于开业时间比较急,没有拿到餐饮资质,所以掌鱼生鲜首店并没有餐饮区,整个面积也比盒马小。



到18年5月,掌鱼生鲜改名为小象生鲜,美团成立小象事业部,后来小象生鲜门店达到7家,其中北京2家,江苏5家。



小象生鲜与盒马鲜生基本一样,有了大海鲜,有了餐饮堂食区,还推出了象大厨快手菜,象大厨中餐等品牌。小象生鲜有自己的专送快递员,在忙时接入了美团外卖的配送资源。



小象生鲜经营结果不如预期,据北京商报报道,在18年6月,小象生鲜方庄店每天线上6百单左右,而北京的盒马鲜生小营店线上已经超过3000单了。



到19年4月,小象生鲜关闭了江苏的5家门店,仅保留了北京的2家门店,美团表示,对小象生鲜没有开店目标,只迭代提升运营效率。



19年1月,今日资本徐新在大会上宣布,已经投资了叮咚到家,前置仓为特点的生鲜新零售春天来临,至此,前置仓成为关注重点,美团也开始测试前置仓模式。



19年3月,美团在北京测试美团买菜,美团买菜是类似叮咚买菜的前置仓生鲜到家解决方案。相对于小象生鲜,美团买菜拓展速度更快,到19年11月,美团买菜已经进入北京,上海,武汉,深圳四个城市,有70个站点了。



到20年7月,美团基本放弃了小象生鲜,小象事业部改名为买菜事业部。还同步成立了优选事业部,用社区团购方式做生鲜电商。



从美团的做事风格和行动路径上看,可以得出以下两点结论:


1、对于创新项目的投入度,美团优选大于美团买菜,美团买菜大于小象生鲜,说明对美团而言,三个项目面临的挑战和难度不同;


2、美团一直强调用户体验,但在美团买菜和小象生鲜上没有做出杀手级的用户体验改变,说明美团面临的竞争对手很强,等待竞争对手犯错比较难;



不管是小象生鲜还是美团买菜,美团与竞争对手对手相比,投入都比较少,规模也比较小,美团主要靠在外卖领域的优势位置,依靠外卖平台做生鲜到家,占领较大市场份额。但实际经营结果表明,外卖平台并不适合经营生鲜到家,目前前置仓和新零售超市仍然是生鲜到家的更佳解决方案。



美团在生鲜到家方向,可能有2个结果,一是由于规模和行动慢,未来丢失生鲜到家市场,生鲜到家市场被前置仓和新零售超市头部玩家获取。二是前置仓与新零售超市整体规模也比较小,要等技术成熟和模式创新,看谁能抓住下一个机会点,才能真正占据生鲜到家市场。



总结



本文梳理了京东、阿里、美团在生鲜到家路径和历程,这些巨头之外,还有永辉、每日优鲜、叮咚买菜等玩家也在生鲜到家方面有各种探索和故事。



要更深入理解生鲜到家,要更好预估生鲜到家发展方向和各种可能,就需要对生鲜到家历史历程有足够熟悉和理解,希望此文对读者在此方面有所帮助。


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