六年专注于网络推广、网络营销研究

作者:淘小白2020-9-10 10:13分类: SEO知识


“战略决定组织结构,组织结构服从战略。”当一个公司制定了详实的中长期战略规划、或者宣布执行某项重大战略调整时,我们很难验证最终是否真正落实的该项战略。但是组织结构是公司业务发展的一面镜子,当公司决定调整某项业务时,组织结构就会相应的调整,人、财、物等资源调配也会调整。因此,组织结构不会撒谎,其演变历程可以说就是公司发展的历程,是战略执行路径的体现。






1999年,马云组建18罗汉创立了阿里巴巴,至今已走过了20年的风风风雨雨,成为当之无愧的商业巨头。2018年7月19日,《财富》世界500强排名300位,比2017年462位足足提升了162位。







阿里巴巴成立之初,定位于“中国中小企业贸易服务商”,布局B2B业务;2003-2004年开始布局C2C业务与在线支付业务;2008年启动“大淘宝”战略,将淘宝网从一个网店平台向电子商务基础设施平台转变;2011年进一步升级为“大阿里”战略,马云将这一主动性的战略调整解释为:“为了更好适应今天行业的快速发展,集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”



通过内部竞争牺牲的是短期的资源使用效率,换来的是在一个正确的战略轨道上,不断地向一个更加振奋人心的未来挺进。



面对历史机遇,阿里多次成功转型才造就了今日的辉煌,那么阿里是如何在组织结构上确保战略落地的呢?


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阿里巴巴公司治理的“政治学”思维模型



阿里巴巴是中国商业史上极其少有的“接班”最为顺利的企业,马云时代和张勇时代的顺利过渡,保证了阿里的稳健、持续、快速的发展。



在公司治理文化上,两个时代一脉相承,体现了“政治学”的顶级思维模型:



阿里是一个以创新为核心的精英组织,为了永葆创新能力,阿里建立了激烈的竞争机制,营造“必赢文化” ,这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系非常庞大,其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等,因此阿里需要在分权、集权上找平衡,体现了很多政治学的理念。



在发展过程中,阿里巴巴的组织管理主要体现了以下几大特征:




(1)扁平、裂变、事业部制:这是淘宝茁壮成长,并不断裂变出新业务的方式;




(2)自我否认和纠正:收购雅虎,互联网寒冬之后的刮骨疗伤;




(3)激烈的竞争淘汰:高管轮值, 必须要赢,事业部赛马、挑选培养接班人的方法;




(4)合久必分:随着组织规模的不断扩大,为了应对内部腐败,阿里不断拆分;




(5)分久必合:张勇理清了阿里未来的发展思路,沿用“政委制度”,进行“大中台+小前台”的组织变革,构建网状组织架构。




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马云时代阿里的组织变革



1、阿里最初4 大业务板块及中供铁军



1999-2005年阿里的四大业务板块分别是B2B、淘宝、支付宝和雅虎中国,其组织架构也相应的分为四个板块。在人员安排上,B2B 中供铁军高层先后引入职业经理人,中层主要通过内部培养,并产生了大量优秀骨干。



• 1999年启动B2B,先后引入李琪、关明生、卫哲等重要高管,打造了“中供铁军”




• 2003年成立淘宝,发起人孙彤宇被称为“淘宝教父”,同时在淘宝内孵化了支付宝




• 2004年支付宝从淘宝中独立,陆兆禧负责,陆兆禧此前为B2B华南大区负责人




• 2005年收购雅虎,谢文离职后,雅虎中国第一任CEO曾鸣







中层:通过内部培养,产生了大量优秀骨干。陆兆禧,程维(滴滴创始人),吕广渝(大众点评COO ),干嘉伟(美团COO),陈国环(赶集网/瓜子二手车COO),陈志祥(同程COO),张强(去哪儿)



2、2007-2009 年四大业务的人事变动与雅虎整理



2007年-2009年,阿里巴巴四大业务板块进行了重大人事调整。淘宝原CEO孙彤宇(淘宝教父)离职,陆兆禧接任淘宝CEO;陆兆禧调离支付宝后,原淘宝副总裁邵晓峰接任支付宝CEO;雅虎中国原CEO曾鸣调回总部,金建杭接任雅虎中国CEO。







2008年1月,雅虎从事业部制转变为后台部门,除了保留口碑业务外,其他业务均被取消或边缘化,裁员高达400余人。在此前,雅虎中国原CEO谢文于2006年11月离职,曾鸣出任CEO,2008年1月调回总部,金建杭出任CEO。同年,7月26日,马云在内部信中号召全体员工准备过冬,明确了集团未来10年要聚焦零售。






2009年阿里巴巴进一步整理雅虎, 继续裁撤雅虎业务,只保留“口碑”,关停站长天下、3721上网助手、相册批量等。8月金建杭调回总部,王帅出任雅虎总经理,张宇任口碑总经理。9月10日,成立阿里云,总裁王坚,雅虎被整合入阿里云公司。



3、“大淘宝”10年战略,开启宝藏之门



马云在2007年构思“大淘宝”战略,以淘宝为流量入口,打通支付宝、口碑等产品,通过阿里妈妈的广告变现。2007年GMV大约400亿,目标1年内GMV突破1000亿,10年内GMV超越沃尔玛。



2007年5月,吴泳铭带队成立阿里妈妈(18罗汉之一,元老级工程师,参与了淘宝、支付宝设计)。



一年后( 2008 年末),淘宝已成为垄断平台,日均GMV达到3亿,市占率79%。阿里妈妈成为中国最大的网络广告平台,DAU 8000+万。C端流量充沛,淘宝用户8000万,百万卖家推广需求巨大,阿里妈妈的中小店长能够轻松变现。



2008年9月,合并“阿里妈妈” 和“淘宝” 成立新公司。陆兆禧、吴泳铭分别任新公司总裁、副总裁。淘宝网坚持免费5年后,开放广告首月就实现收支平衡。2009年“大淘宝”进一步扩容,B2B、淘宝、支付宝招聘的员工最多,大约4500人。



4、2010年“大阿里”战略,全面探索电商



2010年-2011年,大淘宝“一拆三”,C2C淘宝网+ B2C淘宝商城 + 搜索一淘网。共享技术平台,由戴珊负责。支付宝换帅,彭蕾出任支付宝总裁,同时继续兼任集团人力总监,优化产品和客户体验,原支付宝CEO邵晓峰2010.3调回集团总部。2011年,10 月18 日,聚划算独立,2012年聚划算GMV达到208亿元。







2012年,7 月24 日,阿里从6 大子公司,拆分为7大事业群,俗称“七剑下天山”。7个事业群总裁直接向马云汇报。







2013年1 月10 日,从7 大事业群继续拆分为25 个事业部。采取总裁负责制,内部赛马,马云评价为:“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。




具有重要的战略意义,首先是组织自我变革,以此应对剧烈的外界竞争(京东、唯品会等对手崛起)和移动端流量的崛起;其次是重新配置资源,化解内部矛盾,给年轻人晋升的空间;最后,提拔接班人,5月马云卸任CEO,陆兆禧接任,9月张勇被任命为集团COO执行移动。







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张勇时代阿里的组织变革



1、辞旧迎新,传承接班



2014 年,阿里集团全面转型移动端,3 月,马云内部信道:集团全年战略“All in 移动端”,移动端负责人改为张勇。



2017 年9 月,阿里召开18 周年“成人礼”三个演讲人,张勇开场,井贤栋其次,马云压轴。



2018 年9 月10 日(教师节),马云宣布张勇为接班人,一年之后他将全面完成交接,并在公开信中盛赞自己的接班人。



张勇,2007年在猎头引荐下进入阿里,担任CFO,花名逍遥子,此前在盛大担任CFO。他在集团的三次卓著贡献:




No.1 打造阿里B2C 业务:接管“淘宝商城”,打造双11 ,打造天猫




• 2007年前后,任淘宝CFO和COO,主动接管B2C分业务“淘宝商城”




• 2009年,打造了双11,当年GMV为5200万,2010年GMV达到9.36亿




• 2011年,淘宝商城独立,2012年1月11日张勇40岁生日,淘宝商城正式更名为“天猫”




• 2013年,成为28个合伙人之一,担任集团COO




No.2 完成移动端转型任务




• 2013年,移动互联网元年马云决定 “All in无线”,张勇带队负责移动化




• 2015年担任集团CEO




• 提出了手机淘宝发展方向:内容化、社区化、本地生活服务化。




• 2016年3月在内部邮件宣布“淘宝无线化完成




No.3为集团理顺长期发展战略:从电商转型为“大数据、云计算”为基础的科技公司




• 2017年,制定“五新”战略:新零售、新金融、新制造、新技术、新能源




2、 “小前台、大中台”的组织架构革命



分久必合——2015 年张勇在集团内部信中宣布了新的组织 架构“小前台,大中台”。



➢ 大中台——DT 时代的大中台战略




• 人事安排 :张建锋担负“中台”,兼具技术、商业背景,集团总构架师




• 中台下辖:搜索、共享、数据、产品部,以及闲鱼、淘宝头条等创新业务




➢ 小前台—— 打破树状结构,改为敏捷小前台




• 前台下辖:淘宝、手机淘宝、天猫三大部门,张勇直接率领




• 管理安排:“班委制”,班委由年轻骨干担当,7位80后




➢ 独立部门(内部创业)




• 阿里妈妈、阿里云(总裁胡晓明)、菜鸟网络(总裁童文红)




• 继续面向市场独立发展,实施总裁负责制



3、五新战略,从“树状”结构转型“网状”结构



2017年,全面拥抱“五新”战略:新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。大数据、云计算正成为新经济时代的石油和引擎,阿里要从过去自上而下的“树状”管理结构变成更加灵活高效的“网状”管理结构。



2017年,大文娱事业部调整。樊路远(原蚂蚁金服)出任阿里文娱新总裁,文化娱乐集团成立于2016年10月,目前集团亏损最严重部门,旗下包括:影业、优酷、UC、音乐、阿里文学、阿里游戏、大麦网等业务版块。



➢ 第一阶段整合:2017年底,樊路远接任俞永福出任新轮值总裁樊路远同时管理大麦网、优酷,此前在蚂蚁金服,成功创建了“快捷支付”和“余额宝”




➢ 第二阶段整合:2018 年5月 张宇(语嫣)调回集团,原管理阿里音乐、大麦网阿里音乐划归轮值班长杨伟东,大麦划归影业CEO樊路远




➢ 第三阶段:增持阿里影业2018年12月,集团以12.5亿港币注资阿里影业,控股比增加至51%,成为阿里影业实控人



4、2018年,重点打造阿里商业系统



➢ 云 阿里云 → 阿里云智能,全力打造“阿里商业操作系统”




• 部门:合并“中台+阿里云”=“阿里云智能事业群”




• 人事:张建锋任总裁( CTO ) ,战略:打造“商业操作系统”,发力2B市场




➢ 猫 天猫 → 大天猫(升级裂变)




• 部门:升级为三大事业群,天猫+超市+进出口




• 人事:总裁均为新人




• 战略:组织“自我升级”,为未来5-10年的发展奠定人才基础







11 个商业要素:品牌、商品、营销、渠道、制造、服务、金融、物流、组织等维度帮助企业数字化转型。阿里云2018财年收入为214亿人民币。







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结语




阿里早期创业的团队由18个合伙人组成,随后从“十八罗汉” 成长为一个庞大的商业帝国。在阿里生命周期的每一个阶段,其组织结构都在不断优化。阿里的领导者不仅展示出卓越的商业智慧,更在组织构架、用人管理上展现了卓越才华。




作者|橙大圣

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