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  • 王兴硬刚马云的底气:一天4000万外卖订单,半年甩开支付宝

作者:淘小白2020-8-11 9:01分类: 互联网






创业如开轰炸机。提前投弹,才能炸到对手头上。


2017年,互联网第一重炮手王兴在美团还没上市前就先开了一炮。在接受《财经》杂志采访时,王兴旧事重提,把马云在未获阿里巴巴董事会批准的情况下剥离支付宝这件事又拿出来说了一遍。


外界媒体不太明白王兴为何突然凭空扔下一颗炸弹,只能认为,这是因为王兴太过心直口快。


三年前这一枪,三年后众人才看明白。2020年初,随着阿里巴巴在本地生活版块大幅改版,美团的最大敌人,不出意外成为了支付宝。


王兴三年前突然开火同时,美团支付、美团酒旅、美团送药、买菜等多项业务在密集上线。因此,舆论上的炮轰,只是业务上提前完成作战准备的一部分而已。


6个月鏖战之后,8月8日,美团宣布外卖日订单量突破了4000万单。QuestMobile此前数据显示,截至2020年6月,美团外卖APP及微信小程序用户超过1.5亿,饿了么APP及支付宝小程序用户不到8000万。


无限战争的本质是时间战争,不是要在当下与对手进行临时性肉搏,而是提前认清敌人是谁、敌人在哪里,提前投弹。


因此,任何一场当下战争的结局,其胜负手,都埋在数年之前。




美团支付宝战争,打响于七年前


2013年,刚刚从O2O大战中死里逃生的美团召开了一次全员年会。在年会上,王兴提到,“线上交易、线下消费”的“O2O”服务电商模式,“是一个规模完全不逊于商品电子商务的市场”。


坐在台下的员工们很多人并未预料到,老板的这一判断不同于在饭否上的插科打诨,这是真实的战略判断。


第二年,有不少美团网老员工惊魂未定地跳槽出去,在一些职场社区中,这些老员工谆谆告诫后浪们:这公司薪资少、画饼多、老板爱装。


也不怪这些过早下船的人。2013年,互联网还处于“线上流量入口争夺战”的第一阶段。这一年互联网的光芒不在此处。巨头们为了流量不断并购,让人恍惚觉得BAT几乎要买光所有用户。


这一年,百度收购91无线、PPS、糯米网,而阿里则开启了更为疯狂的收购脚步,先后把虾米音乐、高德地图、新浪微博纳入麾下。日后用来对战美团的支付宝,此时则刚刚沉浸在余额宝的喜悦之中,还未意识到,隔壁的微信悄悄推出了支付功能。他们将在一年后向支付宝投来一枚名叫微信红包的核弹。


王兴的战略方向在7年前就已经极为精确。王兴看到的机会,是本地生活服务的线下流量将会在线上流量见顶之后,成为中国互联网必须跨越的新大陆。


而同线上流量不同,本地服务电商的壁垒在于规模,规模越大,流量在体系里的流转效率越高,线下履约服务的成本也会越低。


因此,对于美团来说,最重要的不是早期的用户数和订单数,而是早期的规模体系。


在2013年到2015年间,美团的所有战略方向都是致力于完善平台本地生活服务版图,涉足的品类包括电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等,甚至还有美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务。


2015年,美团点评合并,美团已经成为最大的到店餐饮服务平台,把握住了线下的第一大流量入口。此时,在美团体系内,已经完成了线下生活服务的闭环。


剩下的,其实只是等着提升服务能力、扩大服务半径,以及,是去阿里还是腾讯体系内找流量这三件事。




饿了么在外卖市场上的发力,其实很难挡住美团的立体进攻




美团屯田,翻越阿里


战争陡然提速,但与我们想象的场面不同,多数战争比拼的不是临场调度能力,而是未雨绸缪的长期战略布局能力。一名天才将领的灵光闪现足以改变一场局部战争的胜负,但决定整场胜败的,依然是长期的战略准备。


2015年,美团转投腾讯怀抱。一部分原因是涉及公司控制权之争,王兴绝不容许阿里式的战略控股式投资,而根本原因,则是完成了生活服务体系的美团在这一阶段,更需要的其实是流量。


美团与阿里成为对手。但很长一段时间以来,阿里并未完全重视美团。直到2017年,线上流量增长到达瓶颈的阿里意识到,线下是不可放弃的流量来源。


这一年,阿里先斥资60亿复活口碑,此后又重金投资美团外卖的主要对手饿了么。到了2018年初,先是指挥饿了么收编百度外卖,此后马不停蹄以95亿美元直接收购进场。


收购饿了么之后,阿里巴巴迅速成立本地生活服务公司,合并饿了么、口碑,希望用“1+1>2”的逻辑与美团形成正面抗衡。时任本地生活服务公司总裁王磊放话,饿了么的中短期目标是市场份额50%以上。


本地生活服务仅剩下两强交战,美团依然在桌上,对手变成了阿里巴巴。也就有了开头王兴旧事重提的一幕。


但王磊实际上忘了,饿了么或许是1+1,但美团绝不止只有一个2。


阿里组建的作战方阵忽略了关键性的一点:线下和线上不同,线下战场最重要的是服务体系的规模,即,要让来之不易的用户在这个体系内不断完成多笔订单,提升交易频次和效率。


阿里收购饿了么成立的本地生活服务公司,其实根本上看只是外卖+到店消费企业,但此时的美团典型场景则变成了:依靠点外卖作为服务体系的高频入口,吸引用户在美团内进行“点外卖+打车+订酒店+订票”的全部循环。


因此,同样是花大力气地推来的用户和流量,美团的单个用户可以在数十种服务体系内进行不断循环流转,而饿了么辛辛苦苦获得的流量,则成为了一次性消费。


2019年一整年,饿了么、口碑组合还是没有在与美团的竞争中发挥阿里期望的作用,逐渐败下阵来。QuestMobile 数据显示,到2019年年底,美团日活用户数已达到6985.86万,而同期饿了么日活用户数为1097.03万,仅为美团的1/6。


直到2020年,阿里才选择以支付宝牵头来重新打造服务体系,重新进攻美团。而更让人唏嘘的是,这套打法,是美团在2013便已形成的共识、在2015年左右就已经开始深度布局的战略。


2020年开战8个月,美团的日订单即突破了4000万。美团的胜利,与其说是2019年斗争的结果,不如说是从2013年就开始的战略布局的结果。


王兴在2017年开的一枪,在2020年不偏不倚落在了对手身上,这才是美团的可怕之处。




高星酒店是美团的下一站,而这个站点上,已经有了携程




战携程斗滴滴:美团与小巨人的缠斗刚开场


回顾历时近5年的本地生活服务战争,阿里一直在拼命赶超,但从未占到便宜。其中的核心问题在于,美团一开始就想明白了本地生活服务(当时的表述是“O2O”)在10年后的形态,并围绕这一目标做看似杂乱的业务布局与投资。


而美团也已经预料到,阿里亲自下整合线下流量龙头支付宝和体系内淘票票、飞猪等本地生活服务相关业务也只是时间问题。


2016年,美团和旗下公司通过直接申请、全资收购、入股等方式,已“集齐”了支付、小贷、银行等三类金融牌照。到2018年,保险经纪牌照也被美团收入囊中。至此解决阿里巴巴业务上可能制约美团发展唯一风险。


到了2020年,7月底,美团全面下线支付宝支付通道,切断支付宝交易的重要来源,而在线上电商无坚不摧的阿里巴巴,却发现自己没有太多筹码来遏制美团。


在流量和服务体系上领先最大的竞争对手,美团的下一步,是不断提升本地生活服务各个赛道的服务能力。


比如打车和酒店。


在出行领域,美团同样延续了过去的思路:先布局建立基础的服务体系,慢慢培养用户习惯后,再来升级服务能力,提升效率。


2017年,美团正式在南京试水打车业务。2018年,斥巨资收购摩拜单车。值得一提的是,不到2个月后,蚂蚁金服才高调入股哈罗单车,进入共享单车领域。


两年后,美团开始回头升级出行业务。从8月开始,用户通过美团打车专享入口打车,每一单可以获得20%到30%的优惠。美团打车本轮补贴的核心目标是在主流城市抢占10%以上的市场份额。而据媒体报道,美团对于用户补贴时间上没有明确上限,一直到达到份额为止。


同时,在酒店赛道上,美团也是陡然发力,上线了名为“超级团购”的项目,瞄准携程耕耘已久的中高端酒店市场,采取补贴的方式,房费最低打6折,未使用随时退、过期自动退。


在此之前,中高端酒店一直由携程系把持,疫情无疑加大了高星酒店拥抱新平台的热情,高星酒店疫后更高的折扣无疑也增加了美团这轮补贴的效率。


美团这一轮战略动作,都是对过去仓促搭建起来的服务体系的进一步完善,因此,也会在不同领域正面碰撞各个赛道的小巨人。


携程、滴滴不是第一个,也不会是最后一个。美团的下一阶段,是在每个生活服务的细分领域提升服务能力,这也意味着,会与这个赛道上的传统巨头产生更激烈的碰撞。这是对于美团战略能力和决心的新考验。


或许,这才是王兴在饭否上引用余承东的演讲时内心的真实想法,“天下没有做不成的事情,只有不够大的决心和不够大的投入。”

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