六年专注于网络推广、网络营销研究

作者:淘小白2020-7-15 9:10分类: 互联网

一、王兴:24岁创业39岁迎来上市,越对未来有信心,越对当下有耐心


01


王兴的抱负是什么?


2018年6月22日,美团正式递交招股书,确认将在港交所上市。


美团已创业8年,王兴已创业15年。


但王兴依然保持耐心,在美团招股书中,主动在风险栏中坦诚:“我们历史上产生了较大亏损,未来可能会继续产生较大亏损”。


什么意思?美团拓展边界的优先级,高于利润。


美团已具备盈利能力,但王兴的野心不允许美团短期盈利。


2005年,那时候还没有美团,王兴看过一篇写亚马逊的文章。文章开篇就说,这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机,最后是拉起来还是坠下去,没有人知道。


十几年过去,今天的亚马逊已经长成巨无霸,这给王兴很多启发。


受王兴影响,美团内部推崇亚马逊,而亚马逊的贝佐斯推崇长期战略。王兴对亚马逊的战略、创新和管理有深刻共识,两年前,他曾带高管团去与亚马逊管理层交流学习。


2011年3月,王兴第一次见马云:


王兴:你最强的是什么?


马云:你觉得呢?


王兴:战略和忽悠。


马云:其实我最强的是管理。


王兴:我相信。


而后,美团拿了阿里5000万美金融资。马云没看破的是,王兴的野心是建立跟阿里一样庞大的帝国。


充满野心的拓展边界,充满耐心的长成巨无霸,一旦盈利,即可规模盈利。


1995年,亚马逊创立时仅是个网络书店,经过不断迭代,拓展边界,如今已是美国最大的一家网络电子商务公司,是全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。


2010年,美团创立时就是个团购网站,之后美团先拓展到电影票业务、酒旅业务,然后拓展到餐饮外卖业务,再向网约车、共享单车战场拓展,还没完。


02


美团的边界,王兴的耐心,无限的游戏


关于无休止的拓展边界,王兴在接受《财经》采访时说:太多人关注边界,而不关注核心。


王兴读过一本书《有限与无限的游戏》,读完他还有个短评:


有限游戏在边界内玩,无限游戏却在和边界,也就是和规则玩,探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏,那就是你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。


王兴称,边界思维和终局思维一样,但很多事不能用这种思维来看,很多事情没有真正的终局,终局本来就是下棋的术语。很多时候,我们要看,怎么让棋盘不断扩大。


这个短评给我很大启发。


我们很多烦恼和焦虑都来自于有限的终局思维,你和你妈都这样。


比如高中时你妈说:等你考上大学后就好了;考上大学后你妈又说:等你毕业工作安稳了,我们就踏实了;工作后你妈又说:你这一天不结婚,我们一天盼着,你接了婚,我跟你爸也就解放了;等你接了婚你妈还不停:早点要孩子,我跟你爸还等着抱孙子呢。


你的思维不比你妈强,比如你月薪5000时说:等我月入3万后,肯定就不那么拼了,活得自在点儿;等你月入3万后你又说:现在拼命赚钱,买了房子后就没啥压力了。你做一个项目做得要死的时候说:做完这个项目,熬过去就好了;等熬过这一个,还有下一个,还有下一个。


我们不要给生活设置那样的边界,不会有你期待的那个边界。要知道,生活不会只苦一阵子,它会一直苦下去。若没有这个心态,你就会一直很痛苦。


王兴讲过一个美国棒球手的故事。


棒球手的职业生涯中有非常辉煌的成绩,但体育竞争非常激烈,大家认为他会走下坡路。


别人问他说:你过去职业生涯是一直向上的,但到了一定年龄,体力会下降,你怎么看待这个事情。


他给了一个非常简洁的回答:对我来讲,重要的事情不是一定向上或是向下,关键是我在持续向前。


职业、人生、创业,都是如此吧。


说回王兴自己,他不希望给美团设置会成为束缚的边界,如同那本书所讲,他希望美团的游戏是无限的游戏。


滴滴创始人程维在微博上也对这本书有个短评:


有限游戏的目的是终结这个游戏,要赢;无限游戏的目的是让游戏得以继续,不需要结束。有限的游戏是在规则内玩的,无限的游戏玩的就是规则,探索改变边界本身。有限的游戏比如打牌、比如投资;无限游戏比如创业、比如人生!


王兴的创业就是典型的无限游戏,2003年辍学创业至今15年,经历多个创业项目,有成有败,没有结束,他一直在探索改变边界。


如今王兴要把美团打造成最好的“生活服务电子商务平台”,使命是帮大家“eat better,live better.”


王兴的算盘里,餐饮、旅游、到店综合类每个领域都能做到几百亿美金。他说光餐饮这个事就能淘宝一样大,因此美团有机会做到阿里、腾讯这样的体量。


不过,这可能需要再等5到10年,但王兴耐得住寂寞。


去年,记者问现在的王兴和以前的王兴有什么变化。王兴就回答:比原来更有耐心了。


美团的同事说王兴做决策非常慢,光是“eat better,live better”这句话他就整整花了一年才想出来。


王兴说自己总是花很长时间思考很多问题。


王兴认为,一个人想做到 TOP ,就要理解 TOP 这个词:


TOP=talent + opportunity + patience


这个人需要有天分、有才能,要有合适的机会,同时还有长期的耐心。


为此,他说过一个摄影师的例子。一位摄影师在比赛中得了金奖,有人问他得奖照片拍摄花了多长时间。也许按下快门只需要0.001秒,但是他为了找到这个机会花了10年。


03


王兴何以成为王兴?


谈王兴的出身、经历和心性


问题来了:既有不断突破舒适区不断拓展边界的勇气,又有放弃眼下利益追求长期价值的耐心,一个人何以成为这样的人?


这跟王兴的出身有关,经历有关,更跟他的心性有关。


先说王兴的出身。


一个人的出身,会悄无声息的影响他一辈子。


刘强东老家流传一句话:世上三样苦,驶船、打铁、卖豆腐。刘强东家就以驶船为生,父亲说:你比别人多流一滴汗,你就比别人多一点机会;你想生活得比别人好,你就必须比别人做得多、比别人努力。这句话刘强东记了一辈子,所以他很能吃苦。


吴晓波采访潘石屹,问他是个保守的人还是激进的人,潘石屹说他很保守,这跟小时候的经历有关,小时候他爸被错划成右派,整个家庭有过一段很坎坷的经历。所以长大后的潘石屹,任何事情都是想最坏的可能性是什么,害怕风险。


王兴则不同,他其实是个富二代。


王兴的父亲叫王苗,做过建筑小工,当过泥瓦匠,后来承包工程,做了包工头,1981年就赚到了3万块。1986年后,有一段全民经商潮,当时流行一句话“十亿人民九亿商,还有一亿等开张”。王苗投资开办了选矿厂。1989年经济形势不好,他停了两年。


1992年邓小平南巡讲话,王苗闻到商机,马上将前十几年攒下的300万元拿出来,与人合办了一家年产8.8万吨的水泥厂。2003年,他和人合伙投资6亿元,办了家年产200万吨的现代化水泥厂。


王兴是1979年出生的,那时候他家差不多已经是了不得的万元户了,之后王兴的成长过程中,更是没有缺钱的经历。


大家都知道王兴很会读书,因为他从小不必为谋生而读书,他为燃烧的兴趣而读书。


大家都知道之前王兴创业屡战屡败,因为他的家庭允许他失败,就像高晓松允许女儿开心的混日子一样。


讲到这里,你别丧气:你学不了王兴,你可以学他爸。人家爸爸辛辛苦苦打下江山,儿子从中得益那是天经地义。咱们大多数人都不是富二代,但这辈子努努力,有机会让自己的孩子成为富二代。


扯回来,王兴的出身,注定让他比更多人着眼长期,拓展边界,保持耐心。


再说王兴的经历。


经历分两块,求学期和创业期。


——求学期:家里有好的环境,大人勤勉做事,小孩也不会偷懒。王苗喜欢书买了很多书,王兴也就很喜欢读书,所以他一直是学霸。王兴的姐姐考上清华之后,王兴更牛,他不仅也去了清华,而且还是保送的。清华毕业之后,他又拿到奖学金去美国特拉华大学读电子与计算机工程系。


△王兴的爸妈,在清华读大二的王兴,在清华读大四的王兴姐姐


这段经历是一帆风顺,节节拔高。


——创业期:2003年的圣诞节,王兴从美国辍学,带着明确的创业计划登机回国。第一个项目是做多多友网站,不成;第二个项目做游子图网站,不成;2005年,创业做校内网,2006年用户暴增,王兴没钱增加服务器和宽带(没跟爸借钱),把校内卖给了陈一舟,随后校内网改名为人人网;2007年5月,王兴创办饭否,11月创办海内网,2009年饭否用户破百万,但随后因某种神秘力量被迫关掉,海内网也不成;2010年,王兴创立美团。


这一段经历,屡战屡败,屡败屡战。


24岁之前的王兴,一帆风顺,不能更顺。24岁后的王兴,尝尽失败,挫折不断。


王兴做海内网受挫时,程苓峰问王兴:你学会了什么?


王兴淡淡回答:我知道了在做产品上我远远算不上牛逼。


程苓峰评价,你得有足够大的福报,才会在壮年生一场重病,遭一场濒死的大难。你得有足够大的福报,才会挨上师一顿打,大部分人弱不禁风,上师只能对他们笑脸呵护。


在我看来,王兴年轻时有幸被“上师”打了好几顿,他足够优秀过,足够坎坷过。


经历百团大战,王兴又从死人堆里爬出来,这才有今天的王兴:


千帆过尽,有所敬畏,无所畏惧。


最后说王兴的心性。


王兴读高中时,有一次发现老师不小心多给他打了分,他去找老师把多的分数扣掉,尽管这会影响他的成绩排名。


高二时,他参加以培养党员为目的党章学习小组,每次小组活动,他都参加。但后来他没有入党。班主任吴老师找到他,王兴的结束出人意料:我暂时还不想入党,只是想了解一些共产党的发展历程。


吴老师回忆说,高三这么紧张,大家都拼命学习,他还去学那些跟高考无关的东西。他是求真知而不是求分数,一点都不功利,很难得。


这就是王兴的心性:始终遵从内心。


80后知名创业者戴志康曾和王兴一起去海南参加过一个创业者聚会。游艇开至海中,说可以游泳,大家都没带泳裤,正当大家你看我我看你的犹豫时,王兴独自一人已跳入海中。


王兴多次创业,但他说自己并不是非成功不可,他没有把追求所谓的成功作为目的。


谈及不断创业的动力,王兴借用甘地的一句话回答:Be the change that you want to see in the world。


王兴说,你认为世界应该是这个样子的,它应该发生,那么你别等待希望别人让这个改变发生,你可以积极地去促成这个改变发生。


所以,这就是王兴。保持好奇,保持耐心,不断拓展边界,几乎无所畏惧。


最后,我想已王兴说过一段话结束本篇:


一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。我们要努力成为恒星。


二、王兴:学霸型CEO是怎样炼成的


什么是学霸型CEO


先听一个绕口令吧:


在学校是学霸,当CEO后成学渣,企业做得稀里哗啦。


在学校是学渣,当CEO后成学霸,企业做得顶呱呱。


在学校是学霸,当CEO后还是学霸,企业做得顶呱呱。


第一句讲的是大多数创业者,在学校是学霸,当CEO后学习能力很差,成了学渣,企业做得稀里哗啦。


第二句讲的是像马云这样的人,在学校是学渣,当CEO后学习能力很强,成了学霸,企业做得顶呱呱。


第三句讲的是像王兴这样的人,在学校是学霸,当CEO后学习能力很强,仍然是学霸,企业做得顶呱呱。


因此,段王爷讲的学霸型CEO并不是特指在学校是学霸,然后出来做CEO,就是学霸型CEO;而是指具有超强学习能力的CEO。


一句话:


学霸型CEO就是具有超强学习能力的CEO。


王兴的学习能力


王兴好学,王慧文住他家里的时候,看着一面墙的书架问王兴:“这里面的书你看了多少?”


王兴回答:“差不多一半吧。”


他的学习主要来自三种途径:


一种是实际工作中的感悟;


一种是从书本上获得;


一种是高水平的交流。


王兴对参观公司很有兴趣,参观了海尔、万科,也去亚布力参加中国企业家年会,接触了很多企业家。


他觉得,人家企业能够做到行业数一数二的水平,不管现在因为技术变革有了什么问题,都是有可取之处的。


比如,他觉得万科的规划非常强,企业已经做到另一个境界。


“有趣”是王兴的口头禅,谈到参观企业,他连说了几个“有趣”。


王兴花费了大量的心血学习企业管理,不断地和不同的人聊天儿。


他与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO都交流过,这些COO经历了公司的创业期、高速增长期以及上市期。


他还求助于书本,学习通用电气的管理体系,学习精益思想,使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套管理体系。英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯都是他学习的对象。


美团网最新的价值观是:以客户为中心,团队合作,拥抱变化,诚信、敬业、勤俭,学习成长。他将学习成长写进了美团网的价值观里。


王兴说:


“拥抱变化,就必须学习成长,持续学习新的东西。


行业在变化,如果我不学习,我们就赢不了这个变化,不能引领变化,最终我们就做不到最重要的一条——以客户为中心,因为别人会有比你更好的方式满足他。


很有趣的是,很多人学习能力不强,学习动力不强。首先要确定他能不能适应这个工作的要求,然后我们会淘汰。这个听起来很残酷,但我觉得这是正确的事,阿里巴巴原来就是。今天的最高表现是明天的最低要求。”


他对新生事物的很强的接受能力,对世界充满好奇的开放心态和学习能力,带动了公司的学习氛围。


他觉得美团网适合用零售管理的方式来做,就会研究零售管理。


网站单子的排序跟百度凤巢系统相关,他也会去研究、理解凤巢系统。


在公司内部,美团网负责编辑的文艺青年也会学编程,做客服的也会做技术研发。


对新生事物的好奇心、快速学习、快速接受、拥抱变化,是美团网这家年轻公司的企业文化优势。


从管理两个人,到管理几千人,再到管理几万人,可能谁都不会相信王兴能够做到。


管理能力的飞速提高,都得益于王兴超强的学习能力。


CEO该怎样学习


学习能力胜于过往经验。


学习他人胜于自己摸索。


学习能力是一个CEO的核心竞争力,更是一个企业的核心竞争力。


CEO怎样学习呢?


CEO怎样学习包括两个方面:学什么?跟谁学?


一、学什么


那么CEO需要学什么呢?


段王爷经过对标雷军、俞敏洪、王兴等多位大佬,经过苦读《易经》,又经过八卦、太极、两仪和二十四象的推演,终于找出了一个CEO必须修炼、必须学习的四个维度:


1、 深度


是指学习研究公司所处行业的深度。


创业企业的CEO不用懂公司所处行业的具体专业技能,但是必须学习研究所处行业的上下游链条的知识点、技术点、关键点、突破点、创新点,等等。


王兴深入学习研究了团购鼻祖Groupon。学习后,他把Groupon放进了社交与商务的交叉点。后来他认为美团网更适合放在移动互联网和商务的交叉点上。


Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%。


王兴经过学习研究后认为,美团网必须走“消费者第一,商家第二,在消费者身上获取价值,低毛利”的模式。


在此基础上,2012年王兴提出团购的“三高三低”理论,即:


高品质,低价格;


高效率,低成本;


高科技,低毛利。


青出于蓝而胜于蓝。


学习行业大佬要超越行业大佬,才能成为行业的领军者,而不是跟随者。


2、宽度


是指学习研究公司跨界融合的宽度。


王兴学习研究团购网站后,并没有“一叶障目不见泰山”,而是跳出整个团购行业,站在互联网的各种营销模式来看团购,并逐步厘清了团购的盈利模式:


互联网营销的发展模式,第一阶段是门户网站,盈利模式是展示广告,目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。


第二阶段是搜索引擎,服务中小型企业,只要你有几万块钱就能买关键词,做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了很多。


第三阶段就是团购网站,通过交易来对消费者进行更精准的推广,服务的商家都是本地的小型企业。


这构成了金字塔,塔基是团购服务的商家,塔尖是门户网站服务的商家,中间是搜索引擎服务的商家。


团购的盈利模式就是减少商家的广告投入,把这部分让利出来,让消费者占到一部分利,团购网站也可以分享到一部分利润。


王兴对团购盈利模式的看法是美团网运营理论的根基,在千团混战中这保证了美团网始终走在一条正确的路上,没有犯方向性的大错。


学习研究行业要跳出行业看行业:


跨出细分行业站在“大行业”思考;


跨出“大行业”融合其他行业的先进模式和经验。


3、高度


是指学习研究企业管理的高度。


比如:


王兴通过书本,学习通用电气的管理体系,学习精益思想,使用价值观、战略、组织结构、目标、考核、激励、沟通等一套体系。


学习柳传志“搭班子,定战略,带队伍”的管理三板斧。


学习英特尔总裁安迪·格鲁斯、亚马逊创始人贝佐斯等管理大师的管理思维。


又比如:


王兴觉得美团网适合用零售管理的方式来做,就会学习研究零售管理。


网站单子的排序跟百度凤巢系统相关,他也会去学习研究凤巢系统。


4、厚度


是指学习并积淀人生底层的厚度。


人不是生而知之,而是学而知之。


世界观、人生观、价值观、情绪管理能力、时间管理能力、逻辑思维能力、快速学习能力、领导力和企业家精神等等这些底层操作系统的东西都是经过长期积淀而成,绝非一日之功。


勤学才能积淀,厚积才能薄发。


必须强调的是:


不管哪一个维度,CEO学习的重点是方法论。


二、跟谁学


CEO跟谁学呢?


跟行业大佬学习。


跟竞争对手学习。


跟经营管理大师学习。


跟书本学习。


跟着培训班学习。


三、CEO不宜学习的东西


段王爷在很多传统企业家乃至一些80后创业者的书柜上看到这些书籍:


《红顶商人》、《管理的阴谋》、《权谋术》、《奸诈管理术》、《流氓管理术》、《如何在政客圈里游刃有余》,等等。


不多说了,这些书籍或者权谋术学多了,CEO会走火入魔,误入歧途。


四、禁锢CEO学习能力的因素


什么因素会禁锢CEO的学习能力呢?


第一个字“惰”,就是CEO认为没有时间学习。


第二个字“傲”,就是CEO骄傲自大,认为自己很牛。


真应了曾国藩那句名言“天下古今之庸人,皆以一惰字致败;天下古今之才人,皆以一傲字致败”


天天事务缠身没有时间学习的CEO肯定是庸才,企业肯定做不大。


认为自己很牛的CEO,自己就是企业的瓶颈,企业肯定没有办法上升。


CEO学习能力评价体系


CEO学习的目的是学以致用,行知合一,指导创业的每一天战斗。


因此,必须建立CEO学习能力评价体系。


段王爷又经过对标雷军、俞敏洪、王兴等多位大佬,经过苦读《易经》,又经过八卦、太极、两仪和二十四象的推演,终于推演出了CEO学习能力评价体系的四能模型:


快速学习能力


CEO用于学习的时间一定是碎片化时间,必须快速学习。


市场瞬息万变,必须快速学习,落后必定挨打,甚至丧失机遇。


深度学习能力


“深度学习”这个词一般是指机器学习中一种基于对数据进行表征学习的方法。其动机在于建立、模拟人脑进行分析学习的神经网络,它模仿人脑的机制来解释数据。


深度学习的好处是用非监督式或半监督式的特征学习和分层特征提取高效算法来替代手工获取特征。


既然机器的深度学习是模仿人脑的机制来解释数据的,那么我们人脑学习就更要有深度。


浅尝辄止、囫囵吞枣、浮光掠影式的学习对于CEO来说毫无价值。


CEO一定要有“一叶知秋”、“管中窥豹”的能力,能够从表象看到本质,从此岸看到彼岸。


快速转化能力


快速转化能力就是学以致用的能力。


CEO的学习力一定要转化为公司的生产力,不能转化为当下的生产力,也不能转化为未来的生产力的学习是无效的学习。


快速传导能力


像王兴一样,他对新生事物的很强的接受能力,对世界充满好奇的开放心态和学习能力,带动了公司的学习氛围。


CEO的学习能力要带动全员学习能力,推动团队的整体提高,把整个公司变成学习型组织,使学习成长变成一种习惯和企业文化。


三、美团上市「前夜」,回到起点看王兴


美团点评离 9 月 20 日在香港挂牌上市的日子越来越近了。听说王兴昨天在香港举办了一场很成功的投资人午餐会,这周剩下的时间他还有频繁的路演要参加,目前基石投资人和外部对美团点评的反馈都比较正向。


我身边不少企业家和基金的朋友也开始讨论参与提前认购美团点评股票的事情,对于这家公司的模式、未来路径的探讨很热烈。


当大家问我的看法的时候,我却更倾向于从一些不同的视角去做思考。美团点评上市当然会有一堆数字和业务分析可以看,但这个时候回到王兴做这件事情的起点,回到王兴这个人身上,去看他的性格、思维方式和商业思想,也是很有意义的。


当你面对一个瞄向五六百亿美金起步,并以数千亿美金价值作为目标的企业,必然要从「长跑」的角度来看它。面对时间带来的无限变量,对创始人的判断和企业基因的解码,会比时间切面上的数字更重要。


今天,就让我们从这个角度来重新理解一下王兴这个人。


Part.1


王兴为什么好奇?


认识王兴是在八年前,那个时候美团刚刚成立不久,我还在做《商业价值》杂志主编,而极客公园只是个体现个人爱好的小圈子。从校内网、饭否到美团,王兴的连续创业和抗击打力,引发了我对他巨大的兴趣,于是,我安排记者成远去深入研究和采访王兴。


当时王兴身上最直观的特征就是好奇心。成远去采访时背了个比较新的背包,王兴充满好奇地花了两三分钟把背包的各种功能设计研究了一遍,给出了「不错」的评价,之后才坐下来接受采访。成远回来讲这个故事的时候,整个编辑部都笑出了声。


实际上,这些年来几乎每次他主动跟我发起的话题,都是对某个科技突破的探讨,或者是对某个新科技产品的研究。他对于新的东西有一种极其开放的探索欲。虽然没有大规模宣传过,但美团内部有个说法,认为自己是一家「以科学和技术去追求真理的公司」。这个全中国独一份的自我定义,其实也是对王兴这个创始人的性格映射。


同时,也有很多朋友向我表达过同一个困惑:王兴这么「极客」的一个人,怎么就去做了那么多不极客的事情?不管是团购还是外卖,看起来都是强地推、强运营的活儿,和王兴的风格似乎挺不搭的。


但如果你了解王兴的话,会发现他从来不觉得自己有什么分裂感,而恰恰是找到了一个可以验证逻辑和探寻规律的好战场。这些年来不管美团的业务怎么扩展,它用互联网改造服务业、提升服务业效率的追求一直没有变过。


他有一次在极客公园创新大会上讲移动互联网的核心价值——「当我们还不能最高效移动原子的时候,可以先移动比特来提升效率」。这句话总结自《数字化生存》一书,书中说互联网的本质是移动比特(信息),这比移动原子(实物)速度更快、成本更低。


在王兴的理解中,美团点评就是在消费者、商家和物流体系之间,以科技推动更高效率的比特流动,来提升原子世界中的「吃得更好,活得更好」的现实目标。很多人可能不知道,今天美团的程序员已经超过了一万人,是一家当之无愧的巨型科技公司。


效率这件事一直是王兴的执念。回看 2010 年到 2011 年,美团曾经经历过一段比较艰难的时期,它虽然是中国团购模式的开创者,但当时在资本市场上领跑的却是拉手网及其他激进的竞争对手。在计算了投入产出比之后,王兴认为这种低效率、无差别的烧钱是不合理的,即便要扩张城市,他也坚持每一个决策必须「科学」,要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算投入产出比,不划算就不扩张。


到了 2011 年下半年,资本市场开始质疑团购行业,大部分玩家都融不到钱了,一直理性关注效率的美团账上却资金充足。


而效率的背后除了理性,更重要的是技术的力量。王兴对科技持续的好奇心,与科技对美团点评成长带来的巨大作用是有关联的。比如美团管理着 50 多万的日均活跃配送骑手,如何靠技术降低配送成本、提升配送效率显得尤为重要。再比如 AI 技术支持的调度系统,能根据骑手的实时位置进行订单匹配以及最优路径规划,这种说起来是行业标配的东西,王兴一直认为,它的效率是不是真的能比竞争对手更高,直接决定了在漫长的市场博弈中资金的燃烧效率和市场份额的价值。


最近美团在大力开展无人配送的研究和试验,我知道王兴很早就对无人驾驶充满好奇,但无人配送对于他来说却不是一个炫酷的黑科技。我从美团内部了解到,这个技术的布局,是为建立一个突破配送团队管理效率极限的工具。


「王兴觉得如果外卖市场再扩大几倍,骑手数量是不是也只能线性增长?增长之后,管理的效率如何提升?或者能不能不以人数的增加来推动市场份额的增长,而去寻找一些更有效率的方式?比如把无人配送和人的组合作为新的提升效率的手段,并把它变成自己的核心竞争力。」美团无人车体系的负责人这样跟我讲过他们的逻辑。


所以我一直觉得,王兴的好奇心是一种表象,你不能把它简单理解为是一种浅层的「爱好」,他对效率的追逐才是本质。


美团无人配送车(本图来自美团官方微博)


Part.2


「无限」与「游戏」


八年前的那次采访,王兴讲过一家深深震撼了他的公司——SpaceX,那时候 Musk 的这家公司在中国几乎无人知晓,远不像现在这么火爆。王兴说他的震撼来自于 Musk 个人创办的商业机构,竟然可以依靠科技和企业的高效率,把原本 NASA 都没解决好的问题更高效、安全和低成本地实现。


王兴说:「你会发现他们坚定地相信科技的力量,相信科技所改变的可能不光是某个商业领域,而是整个世界。」


我一直觉得,王兴是一个「科技主义者」,他从骨子里相信科技带来的效率提升、市场自由竞争带来的持续进化是可以改变世界的,并且通常也会由此获得很好的商业回报。这种思维的「DNA」,能帮我们更好地看懂他的行为逻辑和不一样的商业思想。


很多人都问过王兴,美团点评四处出击,边界到底在哪里?


去年王兴就这个问题回应过《财经》的宋玮。他说,太多人关注边界,而不关注核心,万物没有简单的边界,所以不要给自己设限,只要核心是清晰的,美团点评就会不断尝试各种业务。


几年之前,王兴来极客公园演讲,提到了美国人詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》一书。这本书讲的是世界上两种类型的「游戏」:有限的游戏在边界内玩,有确定的开始和结束,目的在于赢得胜利;无限的游戏玩的却正是边界本身,没有确定的开始和结束,也没有赢家,目的是将更多的人带到游戏中来,让游戏永远进行下去。


王兴说这本书对他影响很大,在这之后,外界便喜欢用「王兴的无限游戏」来形容美团点评。但我觉得很多时候大家还只是停留在「无限」的字面意思上,而没有理解这是王兴对「游戏」的不同定义。


王兴心里的「无限游戏」其实是一个追求规律,然后用科技提升效率,进而改造世界的进程。商业的收益是在这个进程中给予推动者的必然回馈,这样一个组织面对的才是真正的无限游戏,而不是某一个市场的有限战争。


千万不要把这理解为很虚和很精神层面的东西,这是一种商业思想的根本差别,并且会带来方法论上的大相径庭。


Part.3


王兴的另一种方法论


过去几年,经历过团购、O2O、共享经济等大小风口的中国科技圈,一度形成了一些思维惯性和「创业八股」:找一个足够大的市场,拿足够多的钱,迅速烧出一家头部或者垄断型公司,然后去上市或者归入巨头体系。不管是创业者还是投资人,现在都认这个套路。


按照王兴的定义,这其实是一种「有限游戏」的思维——它貌似有清晰的边界和实现路径,一眼就能看到「终局」,其目的无非是让自己成为一个边界里的「剩者」和「胜者」,最后利用垄断地位去获取商业价值。


但在当今的商业和技术环境下,我相信王兴已经看到了这种「有限游戏」呈现出来的问题。


首先,很多所谓的边界都是一厢情愿的,伴随技术进步和「产业力学体系」的变化,谁的护城河都没有那么保险。谁能想到抖音、快手正在侵蚀优酷和腾讯视频们的用户时间?谁能想到共享单车会大幅降低网约车的每日订单数量?谁又能想到拼多多能用三年时间在乡镇市场成为阿里巴巴的潜在对手?王兴对于这些边界的模糊是最早有感知的。


其次,以垄断追求价值虽然是有效的商业手段,但这并不是商业的本质。即便烧钱能够大幅度提升获得垄断性市场份额的效率,但是归根结底这些债是要还的。


比如滴滴在打车领域虽然占据了绝对垄断的市场份额,但最近一段时间还是有层出不穷的挑战者出现,无论以地域为边界或以细分人群为核心的局部挑战,还是美团点评谋求以效率为武器带来的「全面战争」威胁,这些都让滴滴很难舒服地去收获价值,拉长了原本谋求的「先垄断再变现」的回报周期,也增大了垄断者可能遇到的系统性风险。


这个问题的核心原因就在于,科技互联网对社会的高度渗透,已经改变了这个世界的基本形态,实体经济传统的商业手段无法压制越来越多的「环境变量」,这时候除非只以上市为目标,否则基本上很难存在有限的游戏。王兴肯定很清楚,投资人还有玩有限游戏的可能,但是创业公司如果抱着有限游戏的思维设定方法论,将会越来越危险。


美团收购摩拜后,王兴曾在内部和胡玮炜有过交流。他说,在共享单车的这波热潮中,大家过度关注横向的「争」(市场份额),而忽视了纵向的「竞」(运营效率的提升),这可能才是这个行业遇到问题的核心原因。


现在中国的互联网环境早已不是 BAT 崛起时的一片草莽,任何一家新的公司想要获取流量、快速崛起,都要耗费比当年 BAT 大得多的能量。这个时候就越发凸显「商业的本质就是效率问题」。比如王兴从初创时起就一直觉得获得市场份额的效率虽然很重要,但这只是狭隘的效率,比这更有意义的事情是用效率获得市场份额、创造价值。


王兴「无限游戏」的思维正在形成另一种商业思想,从美团的实践上似乎可以这样总结他的方法论:


把追求效率作为组织的核心目标


把技术作为提升效率的主要武器


把解决问题作为创造价值的唯一路径


把市场竞争看作组织价值成长的长期进程


从这个角度来看,聚焦效率的「长期运动战」是一种必然。王兴显然不希望美团点评只玩一个外卖的有限游戏,而是选择凡和大生活服务领域相关的业务,都先小团队进入验证可行性,如可行,便迅速加大投入占位,最终形成颠覆。如不行,则果断放弃。


这就是王兴在内部说到的「探索、发展、成熟、变革」的四步循环。美团也正是以此在酒店预订、电影票、甚至网约车等领域创造了新的游戏边界。


Part.4


要变革,就要打一场足够长的仗


在美团点评进入的领域里,王兴不应该、也不可能追求「迅速结束战争」,而是要追求效率的绝对胜出。实际上,通过不断提升效率,维持低毛利下的市场份额健康成长,是对抗巨头的集团冲锋最有效的手段。


王兴这么聪明的人,肯定知道作为一家创业公司,美团点评的流量和资金并不能保证它在大决战中战胜巨头,它要用有限的资源去玩「无限游戏」,谋求不断拓展的战略空间,以科技主义的思维去追求极高的资源利用率,并保持急行军式的机动性来进行对抗。在这个过程中,时间与环境变量一定是敏捷型公司的保护神。


实际上,一家垄断的头部企业利润越丰厚,组织的危机感、机体功能就越有退化的风险,这是一个近乎客观规律的东西,历史上伟大公司能做的也只是尽量与这个「摩擦力」对抗而已。用不断拓展边界来延迟幸福感,在战斗中保持效率和兴奋,对新兴公司是非常有必要的。


我觉得在某种程度上,小米和美团有相似之处。小米也是看到自己所处的产业格局要突破,就必须在用户获取效率上击穿传统商业的瓶颈。无论是「价格公道,感动人心」的产品带来的信任,还是「参与感」带来的品牌能量,这都是一种追求效率的实现方式,然后才有生态链模式不断拓展着手机之外的边界,以及互联网模式的更大价值空间。对它们来说,只有用「无限游戏」的思维,才能破局,才能绕过「低效垄断」的危险区。


这两家都成立于 2010 年的公司的共性是感受到了时代的变化,并且创始人的独立思维能力都非常强悍,这才能形成有别于传统「终局」思维的「新公司」,而它们在商业思维上的突破,都源于追求底层效率的提升。


其实更典型的例子是王兴最推崇的亚马逊,20 年前谁能想到贝索斯的商业帝国是今天的模样?它从一个卖书的网站成长为全球最大的线上零售企业,延展出了 AWS 这样的云服务巨头,如今 AI 技术还在助力其边界的不断扩展。贝索斯曾经被所有人不认同,但他坚持亏损 20 年也不放弃以效率扩展边界的进程,今天当市场看懂了亚马逊的力量,并给予它 200 倍的估值时,当年那些市场上被追捧的「有限游戏」玩家早已物是人非。


很多数时候我们习惯只用一种「唯一正确的商业逻辑」去做推演,但我们要看到,无论是亚马逊的伟大成功,还是小米和美团的崛起,正在告诉我们这个世界并没有那么无聊和循规蹈矩。在这一点上,那些坚信技术力量和商业本质的新生代企业,是重要的启示。


从它们身上你会发现,用坚定的科技信仰和自由市场价值观去看待世界,眼光就会开阔很多,你就会看到平凡人看不到也驾驭不了的机会。


Part.5


接受「边走边想」的宿命


最后,我们再回到王兴这个人身上,回到他更年轻的时候建立世界观的一个瞬间。


王兴在极客公园的第一次访谈里讲到一个故事。1997 年,他从福建龙岩一中保送到清华大学电子工程系。清华有一个例行的迎新节目,新生可以问学长一个问题,无论问什么,学长都必须认真回答。


当时其他人都是问食堂饭菜怎么样、学长的情感生活如何,轮到王兴时,他一脸严肃地问:「你们认为人生的意义是什么?」


话一出口,全场尴尬,大家都把目光投向比王兴早两年入学清华的王兴姐姐,那意思是「这小孩儿这么奇怪还是你来对付吧」。王兴姐姐认真想了一会儿说道:「这个问题你要边走边想。」


王兴跟我说,他其实对这个回答还是挺认同的。我想,这也应该成为我们判断王兴很重要的一个角度——当他希望美团点评这个组织「以科学和技术去追求真理」(探索规律、提升效率),而且他能坦然接受边走边想的人生宿命并乐在其中,那么他真的很适合去驾驭这样一个「无限游戏」。


「判断一个人的将来是很不靠谱的,你不能看他(怎么)描述将来,你只能看他的过去,人是连续的,他不会突然变化的。」这句话是王兴在八年前我安排的那次采访时说的,也是这句话让我下决心把他这样一个当时的非主流创业者,作为那一期的杂志封面报道,而标题就叫《王兴这个人》。


「这个创办了校内网、饭否和美团的年轻人,和上一个年代近乎完人的企业家们非常不同……但这个时代,给他一个舞台,或许他就能改变世界。」


王兴用 8 年时间印证了我们这篇封面报道的引言,后面的故事,还是留给他自己书写吧。


四、王兴渡劫15年:大器晚成、持续向前,是目前普通人成功的唯一捷径


什么是创业成功的结果?


梁宁讲过,创业类似修仙,就是通过一个系统的训练与过程,使一个普通人最终获得远大于一个肉身的能力。


这是大部分人想要的,通过创业改变命运,实现阶层跃迁,最终掌握名、利和资源。


什么是创业本身?


就是修仙的过程,即渡劫。炼器、入妄、破妄、过天劫、过人劫,循环往复,扛住周而复始的失败,最终成仙,创业成功。


所以,什么样的人适合创业?


你得有持续渡劫的能力,能扛住周而复始的失败,能持续向前。这篇文章我们就聊聊这个话题。


2018 年,可以看作中国新一代互联网公司的上市元年,以美团、小米为首的新一代互联网公司,除了已经上市的,就是在上市的路上。


2018 年 6 月 22 日,美团正式递交招股书,确认将在港交所上市。滴滴也正在筹谋上市。这意味着,以王兴、程维、张一鸣等为首的中国互联网“新一代”企业家,正式登上历史舞台。


看来风光,实则不易,新一代创业过程中的渡劫,除了其它劫,还必须渡的一劫就是 BAT 等老牌互联网公司的巨头劫。


BAT各家对于新一代企业及企业家的态度有着很大的不同:


百度因为几桩不是那么理想的投资,最终通过AI找到了自己的方向。


拥抱阿里的归宿则是被收编继而被雪藏或出局,继任者多为“纯正阿里血统”的职业经理人。企业还在,但企业家的使命已经告已终结。


腾讯则通过各类战略级别的投资,为自身获得丰厚财务回报的同时,更是建立了新一代互联网的底层生态,但前提是,企业自己要立得住。


如何处理与上述巨头的关系,成为新一代企业家的必修课:


滴滴程维说,过去五年,中国互联网创业几乎所有的机会里都有 BAT ,而 BAT 是竞争关系,所以会分别投一家,发起代理人战争,这就导致仗永远打不完。唯一的办法是巨头都支持我们。滴滴希望从关系中受益,同时又不受制于任何关系,一家公司如果失去了独立的意志,就失去了所有,这是我们的底线。


今日头条的张一鸣更是 real 耿直,一句“我创立头条,不是为了做腾讯的员工的”,刚得很。他说,互联网这种格局也比较长时间了,如果能够有新生的公司起来,新兴的平台起来,我觉得这本身也是一个很好的示范吧。头条还是有自己的志向的。


而在美团王兴的算盘里,餐饮、旅游、到店综合类每个领域都能做到几百亿美金。他说光餐饮这个事就能淘宝一样大,因此美团有机会做到阿里、腾讯这样的体量。


王兴说这个话是有依据的。


实物电商的增长已经逐渐放缓,而 “中国服务业的互联网渗透率还非常低,产业升级改造还有很多机会待发掘。” 今年4月,王兴在一次演讲中更是提到:“互联网、大数据、人工智能都是数字中国建设的加速器。”中国互联网发展的下半场,正在从用户需求驱动转向用户需求和核心技术双轮驱动。


就这样,美团、今日头条、滴滴等新一代企业在更为复杂的企业生态中崛起了。


美团是 上述几家中第一个上市的,王兴是其中第一个创业的,也是渡劫最多的一个。在收购饿了么过去4个月后,阿里将继续加大外卖战役的投入。饿了么CEO称:这是一场不被允许输掉的战役,这不是阿里能允许的事情。


然而这也恰恰证明了美团的成功。2018年上半年的数据显示,外卖市场已形成“631格局”,美团外卖、饿了么和百度外卖交易额占比分别是59%、36%和3%。


从创业第一天走到现在的位置,王兴已经走过15年。15年使他从创立校内的少年极客,成为新一代企业家代表。


从 24 岁到 39 岁,王兴的路还在继续,纵情向前是他非常喜欢的四个字,这就是创业者的人生。作为新一代企业家的典型代表,我们一起看看王兴的渡劫之路,我相信不管你创不创业,都会有所启发。


天生创业者,“失败的 7 年”


王兴是天生的创业者,24 岁从美回国创业,没打过一天工。但创立美团之前,王兴连续 7 年都在创业失败的磨炼中度过。


24 岁之前的王兴,是个典型的三好学生,从福建龙岩一中被保送上清华大学,毕业获得奖学金前往美国读博。


做水泥生意的父亲一直希望儿子可以搞科研,但 2003 年 11 月,王兴给大学室友打了一通越洋电话后,就注定要辍学了。


电话里,王兴的向王慧文兴奋地介绍了美国火爆的 SNS 创业。


聊完之后,两个人都觉得有谱。很快,王兴中断在美国的博士学业回国,王慧文也从中科院办理了退学,两个人又拉上王兴的中学同学赖斌强,三个人集资30万,在清华园附近海丰园小区的民宅里开始了创业。


王兴回忆说:“当时除了想法和勇气外,一无所有,我读完本科就去了美国,除了同学没什么社会关系,回来后找到了一个大学同学,一个高中同学,三个人在黑暗中摸索着开干了。”


130 平米的民宅里,他们干得轰轰烈烈,现学编程,每天工作到凌晨一两点,困了就睡在卧室里的简易折叠床,早上不刷牙就爬起来干活。


轰轰烈烈地干,轰轰烈烈地失败,他们先后创建了大大小小十几个项目,只是无一成功。


2005 年秋,王兴决定要专注于一块细分市场:大学校园 SNS。,2015 年 12月,他们在研究和学习 Facebook 之后,综合之前在 SNS 领域的经验和教训,结合国情,开发出了校内网。三个月就聚集了 3 万用户,之后长势迅猛。


我们前面说了,创业就是炼器、入妄、破妄、渡劫,经历了十几次失败,王兴终于炼得一个宝器。


如你所料,王兴终究没有握住这宝器,入妄破妄后他经历了第一次大的渡劫,炼成的宝器拱手相让了。


王兴渡的这一劫,是融资劫。


2005 年,中国主打社交网络概念的创业公司不下30 家,王兴的校内只是其一。


王兴的校内是2015年12月上线的,当时庞升东 2015 年 7 月推出的 http://51.com 已经 500 万注册用户了,2016 年 4 月张帆又推出了校内的竞品占座网。


这两位什么来头?


庞升东:1998年3月参加工作,加入马云的中国黄页;1999-2000年 通过个人网站赚进15万;2001年 创建网上证券顾问公司,24岁成为百万富翁,2005年开始,他的证券公司每月利润超过100万人民币。


张帆:出身于清华大学知识分子家庭,早年留学于美国明尼苏达州的双城州立大学,毕业后在哈佛大学工作达5年之久,后随导师进入高科技创业领域,2000年携美国东岸风险投资在北京成立eYou公司,公司连续三年获得德勤快速增长中国50强、亚太500强。


简单来说,两位老哥,既比王兴有权有势,又比王兴有钱有名。当时的王兴有什么?一腔热血,以及从亲朋好友那凑来的几十万。


就这样,先是红杉投了 http://51.com,后是沈南鹏和张帆投了张帆的占座网。这种格局下,校内就更没人投了。


迫不得已,2006 年 10 月,没钱买带宽和服务器的王兴把校内200万美金贱卖给了陈一舟,随后,校内网改名为人人网


既往不念,纵情向前,2007 年 5 月,王兴推出社交网站“饭否”。


饭否是中国大陆地区第一家提供微博服务的网站,被称为中国版Twitter。其实,在饭否的初期阶段,中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家,其中饭否是各方面功能较为完备,最接近Twitter的一个。


只是这一次,饭否押中了风口,却没成为爆款。


转折出现在2009年上半年,饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。同年6月2日,惠普成为饭否首个企业付费用户,开始获得第一笔收入。与此同时,陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入,带动了饭否的快速成长。


大喜过后,是更绝望。饭否因意外被关闭,直到500多天后,饭否解封,只是当时,微博已成为互联网里的大江大河。


饭否的遭遇,更新了王兴对世界的认知,也锤炼了这个年轻极客的意志。


这是一个重要的契机。那个没有缺过钱,一心想着“改变世界”的极客青年,开始沉下心来思考,如何通过科技改变人们的生活。


这是“失败者”王兴的 7 年。


但这世间的成功者,或者最值得大家学习和复制的成功路径,恰恰不是成功的易得,而是失败之后的选择。尝得了失败的苦,却依然对创业甘之如饴,这样的成功才更有借鉴意义——毕竟,运气这种事,实在是太偶然了。大部分人,是要在失败中学习成功的。


王兴一念,美团八年


王兴说:传统行业的创业好比登山,山永远在那里,你随时都可以去;而互联网创业就像一波波的科技大潮,像冲浪一样,你要找准时机,踏上浪头,如果这个浪头过去了,你不用再去追他,你应该勇敢地迎接并敏锐地捕捉下一个浪潮。互联网创业就是大潮,一波波过去,一波波又会到来,新的机会会不断产生,但是不要留恋于过去。”


饭否关停后,王兴再出发,2010年3月4日,美团网上线。


这一次,王兴开始重视资金流和团队管理,并积极融入商业世界的运作规则。过去喜欢看科幻小说的他,给自己和下属开了一份类似《基业长青》这样的管理学书单。美团 COO 干嘉伟发现王兴愿意和人主动沟通了,“从人机交互模式变成人人交互的模式”。


若不是前两次大的渡劫的修炼,王兴不一定能熬下千团大战。


2010年初,中国第一家团购网站上线,2011年8月,中国团购网站的数量已经超过了5000家。美团不是团购领域最早拿到A轮投资的,在它之前半年,窝窝团和拉手都已经融了几千万人民币。


2010年10月份,美团Closed A轮融资,2011 年美团A轮融资到账没多久,拉手、糯米等团购网站就获得了更大新一轮融资,拉开了千团大战。对手四处做广告,想尽办法的挖人。美团广州、上海的城市经理还是都被挖走了。王兴再次站到了生死存亡的风口浪尖。


美团是如何在千团大战中活下来的?


靠的是“不败”。


胜和不败,是不一样的。王兴读过《孙子兵法》,孙子兵法不是教你怎么赢的,而是教你怎么不败的,孙子兵法有一句:不可胜在己,可胜在敌。


什么意思?


赢不赢,你要考虑对方,败不败,你要更多的考虑自己。更直白点,你能不能打赢,不是你说了算,得看敌人那方面的情况,但你是不是保持不可被战胜,不会输光手里所有的牌,不得不下牌桌,你可以掌控。


再说,《孙子兵法》开篇是《计篇》,这个计,不是计策的计,而是计算的计,战争不讲究神来之笔,它是一笔一笔计算出来的,打仗就是算账。


千团大战这回,王兴计算得聪明。


当时,竞品都是疯狂的拓展城市,而王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学:按照一个城市的人口、淘宝消费指数、肯德基数量及电影院的数量等指标来计算投入产出比,只有投入产出比合适时才会扩张。在发现投入产出比不合理的那一刻,王兴就果断暂停了美团扩张计划。


事实证明,王兴是明智的,美团从资本寒冬和千团大战中活了过来。


当然,王兴的不败之法,还有个更绝的。梁宁对这个总结到了本质。


千团大战刚开始时,团购都是以位置为中心,提供服务团购。


之后大家发现,实物团购(比如团粽子、月饼)比服务团购(比如团餐饮、SPA)起量要快得多,因为商品团购不受位置限制。因此千团大战都转向了实物团购。


王兴则作出了一个决策,不做实物团购,坚守以位置为单位的服务团购这一条定位。


美团认为,商品团购是阿里的事,这件事的本质是会员问题,王兴不动的原因,是要守住他的范畴,等阿里出手。


王兴算得准,阿里推出了聚划算,聚划算做商品团购,所以大家都成了阿里的对手,阿里肯定要灭你啊,所以其它团就被灭掉了。而守住了服务团购的美团开始崛起。


此时的王兴,已经不再是那个只有勇气和热血的王兴了。


千团大战的结束,是美团扩展边界的起点。


2012 年底,王兴判断,互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度,会超过互联网对原来商品零售的改造。他问来北京述职的时任天津、山东大区经理沈鹏,敢不敢去和王慧文成立一个新的部门,探索和孵化一个更有竞争力的产品。


2013年11月,这个探索了近10个月的新产品——美团外卖,正式上线。


事实证明,外卖这一新业务的增长十分惊人,也验证了王兴的对服务业改造速度的判断:2015年,美团的交易额硬是干到了 1610 亿。


2010 年创立,8 年过去,王兴还是王兴,但美团已经不再是最初的那个美团,2012年底,团购首次盈利之后,美团开始拓展边界,从团购中拓展出电影票、酒旅业务;从到店逻辑向到家逻辑拓展,涉足外卖、新零售业务;从“吃得更好”向“生活更好”拓展,又进入网约车、共享单车战场。


美团在边界拓展上的成功,缘于对核心的坚持。王兴说:太多人关注边界,而不关注核心。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。


王兴的使命是帮大家“eat better,live better.” 守住核心,拓展边界,从业务上,它已经比滴滴、今日头条都更接近一家平台型公司。2017 年的交易额已达 3570 亿元,有 3.1 亿年度交易用户数。


美团 8 年,路还很长,王兴还没有赢,但他学会了如何不败。


这是“不败者”王兴的 8 年。


王兴说:很多事情,不是我们打赢的,不是我们打倒了对手,是他们自己绊倒的。几场关键战役,我们都有积极的耐心。《孙子兵法》还有一句话,胜可知,而不可为。你做得足够好,使自己立于不败之地,但这不代表你能胜,只有当你的对手做了愚蠢的事情,你才能胜。


人生重要的不是向上或向下


而是持续向前


在《年轻人,没事别想不开去创业》这篇文章里我说过:几乎所有的创业,都是万里长征。不要只盯着那几个三五年上市的明星企业特例做判断,绝大多数企业,包括很顺利和很牛的超级大企业,走过来的历程也都是万里长征。


除了极个别的幸运儿之外,总的来看创业是一个不断试错的过程,不断发现哪条路走不通,最终找到一条走得通的路你就成功了。


天才如王兴,亦是如此。创业这条路上,王兴已渡劫 15 年,但在可预见的未来里,王兴依然会面临各种挑战。


王兴分享过一个故事:


一个韩国裔的美国棒球手,在他职业生涯中有非常辉煌的成绩,但体育是一个竞争非常激烈的领域,大家觉得他会走下坡路,别人问他说你过去职业生涯一直向上的,可能到了一定年龄段体力会下降,你怎么看待这个事情。他给了一个非常简洁的回答,他说对他来讲重要的事情不是一定向上或是向下,关键是他在持续向前。


创业即修行,渡劫能力,就是核心竞争力,王兴渡劫 15 年,越渡越强,这就是王兴“持续渡劫,既往不恋,纵情向前”的创业故事,也是新一代企业家身处更为复杂的创业生态中,劈开大山建立自己的大江大河的故事。


创业如此,人生又岂不是如此,哪有这么多风光无限,更多的还不是周而复始的失败。但是呢,摔倒的时候也要往前摔,每挨一棍子,下一次都跳得更高,愿我们都把这句话刻在心里:重要的不是向上或向下,关键是持续向前。


五、沈南鹏公开信:感谢王兴在美团创立之初就选择了红杉


美团点评今日在港交所IPO,发行价为69港元,募集资金为325.5亿港元。美团点评也是继小米之后香港第二只“同股不同权”IPO,其上市备受市场关注。


红杉在2010年成为美团A轮投资人,也是A轮唯一的投资人。


在美团点评上市当日,红杉资本合伙人沈南鹏发布公开信,感谢美团点评CEO王兴在美团创立之初就选择了红杉。


“这可能是我们十几年投资历程中最重要的一个决定:经历百团、千团大战,O2O一拨拨企业的跌宕起伏后,美团不断拓展新的本地生活领域。”


沈南鹏说,在这场混战中,王兴带领团队越战越勇,硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。


以下是红杉资本合伙人沈南鹏公开信:


既往不恋 纵情向前


——写在美团点评上市之际


今天,美团点评在香港成功上市,我因在美国出差缺席了上市盛典,着实遗憾!


恭喜美团点评,恭喜王兴,恭喜美团的A+团队,恭喜创造了这一历史性时刻的所有人!


美团点评从初创公司发展成为中国最大的生活服务电子商务平台,不但为3亿多用户提供了更好的生活方式,也为全球服务业电子商务贡献了新的商业模式,可以说是近十年移动互联网在中国飞速发展的最佳实践之一。


作为自始至终看好美团点评,陪伴公司一路成长的投资人,我们同样倍感自豪!作为“创业者背后的创业者”,能看到自己支持的企业从破土而出的幼苗长成伟岸挺拔的参天大树,我们内心充满喜悦!


我要特别感谢王兴,是他在美团创立之初就选择了红杉。客观地说,美团当时有很多选择,但是王兴坚定地选择了我们。


同样,彼时领先的其他“团购”公司与红杉也都有过交流,我们亦有机会做出其他选择。如今回望,这是一种难得的缘分。


我们和王兴可谓一见如故:第一次在红杉北京办公室见到他的时候,就没有生疏的感觉,那时的他已是一位连续创业者,理性而坚韧。


8年前,移动互联网颇为喧嚣和浮躁,但我们见面时,基本没有聊具体运营情况,更多的是在讨论这个产业的远景与未来。


那次见面后,红杉很快决定要跟王兴合作。快速拍板的背后,是基于我们对这个行业的判断以及对王兴本人的欣赏。红杉在2010年成为美团的A轮投资人,也是A轮唯一的投资人。


这可能是我们十几年投资历程中最重要一个决定:经历百团、千团大战,O2O一拨拨企业跌宕起伏后,美团一直在不断拓展新的本地生活领域。


在这场混战中,王兴带领团队越战越勇,硬是在白热化的竞争中杀出一条血路。


可以说,王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者,是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一,这或许也是美团不断越过山丘,获得更大成功的原因。


感谢王兴始终把红杉当作并肩作战的战友,看重我们的建议和帮助。红杉也一路支持美团,参与了他们的每一轮融资。


在红杉的价值观里,作为投资机构,最可贵的就是雪中送炭,在困难时刻给予支持。美团B轮融资时并不是那么顺利,甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况,2012年春节对于美团来说确实不太好过。但红杉那时的选择是继续加码。


我同样要感谢张涛。美团点评这块金字招牌,离不开美团,更离不开大众点评。实际上我们和张涛的交往渊源更为久远。早在2006年,红杉就成为了大众点评的A轮投资人,也是它A轮的唯一投资人。


那次张涛甚至给了红杉“特别折扣”。后来的一切,证明了红杉和张涛、点评的合作成就了彼此。


中国移动互联网的产业格局在随后几年间发生了预料之外、情理之中的巨变,美团和点评棋逢对手,最终又握手言和。这两家红杉A轮投资的企业最终在2015年选择合为一家,今天成为市值高达500多亿美金的超级平台。


我们很庆幸,在2015年9、10月那段难忘的日子里做出了正确的建议和重要的推动。三年前紧张的谈判,恰好就在同样的9月底、同样的香港,两家公司最终强强联手,形成巨大协同效应。


从此,作为本地服务中的佼佼者,美团点评更深入地改变了餐饮产业,改变了许多人的生活和消费方式,践行着“eat better,live better”的理念和初心。


战略合作之后的几个月里实行的是联席CEO制,对于刚刚战略合作的两个巨头,这一特殊制度显然是合适的安排。


但不久后,张涛就做出一个非常了不起的决定:让王兴独自操盘。这是一个艰难抉择,但张涛和红杉一样,把这么重大的责任托付给王兴。


未来有人写到中国互联网的这一章时,一定会被张涛和他的抉择所折服。


在战略合作初期面临着管理整合、人事调配、发展策略等诸多问题和挑战。那几个月里董事会几乎是一周一开,会议常常都长达5、6个小时,董事们和管理层共同渡过了一段难忘的“特殊期”。


我们也要特别感谢腾讯的Pony和Martin。Martin在这个项目上倾注了大量心血。在应对复杂局面的时候,Martin处事公平,以大局为重,提出让各个相关方都能接受的建议和方案。


尤其在谈判进行到僵局时,他的幽默感与亲和力起到了神奇的粘合作用,战略和格局的高度给了美团点评不可或缺的助力。


最后,我要感谢红杉中国参与这个项目的所有成员。计越作为红杉最早负责大众点评的董事,孙谦作为红杉最早负责美团的董事,他们两位是这个项目最重要的合伙人,为此付出了大量的时间和精力。


此外,红杉前前后后参与这个项目的人员,从前台到后台的同事将近20位。很多人调侃,红杉喜欢开con-call。


在美团点评这个项目上,前后确实仅在内部就开了近两百个电话会,可以说,红杉人是靠自己辛勤的汗水和高度的专业赢得了企业的尊重。


需要感谢的人很多很多,这里难以一一枚举。我们很幸运,在美团点评发展的历程里从未缺席任何一个重要环节。


对于美团点评和王兴,今天是一个荣耀的时刻,更是崭新的起点,相信他们会在从移动时代跨向智能时代的跃迁中,既往不恋,纵情向前;


对于红杉,今天也同样是一个喜悦的时刻,我们真心期待能够发现更多这样卓越的创业者并与之前行。我们坚信our next investment is our best investment!


六、美团上市前夜,王兴:格局上输了,再怎么努力都不可能赢


明天,9月20日,奋战8年的美团终于要挂牌上市了,39岁的王兴即将迎来创业征途上的高光时刻。


创业15年,从校内网到饭否、海内网,再到美团,王兴屡战屡败、屡败屡战,终于“从死人堆”里爬了出来。


王兴多次创业,但他从没有把追求成功作为目的,而是想让世界发生一点改变,变成他希望看到的那样,他等不及让别人去改变。他拥有极强的耐心和好奇心,对世界有着极其强烈的探索欲。


强烈到什么程度?


美团刚成立时,极客公园对王兴做了一个采访。采访时记者背了个新款的背包,王兴充满好奇地花了两三分钟把背包的各种功能设计研究了一遍,给出了“不错”的评价,之后才坐下来接受采访。


这种极其开放的探索欲,使王兴的思维得到无限拓宽,面对世界时几乎无所畏惧。


如果你看过他的饭否,就会发现,他敢于质疑常识甚至是公理,自信到想在最底层检验这个世界是如何构成和运转。他的兴趣范围非常之广,看起来像是一个学习机器,他感兴趣的是世界本身而不是某个行业。


当然,更让人们佩服的是:王兴面对失败的态度。所有人都会经历失败,甚至是连续性的失败。但是平心而论,能够像王兴一样,在失败后前进这么久,每一次遇到挫折又重新出发的人,太少太少。


美团上市前夜,我们整理了王兴关于创业、工作和成长的 5 点感悟,看看他的性格、思维方式和商业思想,希望能给你带来不一样的启发。


以下内容来自于王兴公开演讲:


1


不要因为某个问题很重要


就停下来解决问题


2003年前我从美国回来开始创业,过去这十多年我一直是个创业者的状态。


我折腾了十几个项目都不太成功,美团从2010年到现在发展得还OK,这一路走来我有很多的经验、心得想与你分享。


但请记住,没有哪一条经验是完全能够适用的。不管是我自己的经验教训,还是别人的总结,每一条看似正确的建议,在实践的过程中你总能找到很多的反例。


对创业公司来讲,发展速度、成长是非常非常重要的。


硅谷有一句格言,有点粗俗但非常直接:Keep growing, fuck everything else。只有增长是重要的,其他一切都不重要。


只要你能保持高速增长,所有的问题都至少在短期内能够被容忍,被掩盖,或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题,你长大十倍、百倍之后它就不是问题了,甚至不需要解决它就自然而然地消失了。


这句话在很大程度上是对的,因为我们在创业过程中也经历过很多类似的事情。美团发展到今天也有很多问题,但最重要的事情是保持持续地成长,那么很多问题至少还有解决的机会。


创业的过程中会遇到很多问题,给你一个建议就是:一定不要因为某个问题很重要,就停下来解决问题。


创业公司一定一定不能停,没有什么问题是值得你停下来,甚至是慢下来去解决的,这样只会导致问题更加严重。


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2


格局上输了


不管多努力都不可能赢


雷总(雷军)说互联网创业的七字诀是:专注、极致、口碑、快。专注是排第一位的,因为创业比拼的是个人、团队、所有资源,就像刀锋一样,越专注越有力量。


但这个也有反例。首先专注是事情聚焦,不要一下做很多事情。但如果你把自己的业务范围设得太小,有时会固步自封,最后你会发现你在格局上完全输了,不管多么努力都是不可能赢的。


比如电商早几年,淘宝做得非常厉害,资本也雄厚。马云做对了很多事情,其实也做错了很多,但最重要的是他选择了做一个大平台。


回头看,2003年左右开始起来的那些公司,如果专注做一个垂直电商基本上是没有胜出希望的,这在策略上一开始就输了。


美团点评瞄准的也是大平台。餐饮、旅游、到店综合类每个领域都能做到几百亿美金,光餐饮这个事就能和淘宝一样大。因此美团有机会做到阿里、腾讯这样的体量。


我们的使命是:We help people eat better,Live better,中文是:帮大家吃得更好,活得更好。在这个使命之下,凡是最终要发生的,我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。


一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂。


但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。


我们在努力成为恒星。美团到现在只有8年,大众点评也只有15年,我们只是刚刚起步而已。


3


人生最重要的


不是向上或向下,而是持续向前


有一本关于我的书叫《九败一胜》。坦率地讲我不觉得我们已经成功,我也不是非常喜欢这本书的书名,尤其不喜欢一胜的说法。我们只是在一个不断往前走的路上,这是一个非常真实的心态。


我也分享过,麦克阿瑟有一句话给我印象非常深刻,是他在五几年的时候说的。他说:Only the dead have seen the end of war,当然他是对军人说的。对军人来说,只有已经死亡的人才能看到战斗的终结。


虽然你不需要参加战争,但是你的义务、你的激情就是在时刻准备着战斗,只有死亡者才能看到战斗的终点。


在中国的互联网环境创业,可能不像军人那样是肉体上的你死我活,但其实也是非常激烈的、瞬息万变的一些竞争。


现在环境变化越来越快,新的技术层出不穷,没有任何人能够觉得已经成功,或者觉得自己能够保持成功。必须保持一个不断向前的心态。


一个韩国裔的美国棒球手,在他职业生涯中有非常辉煌的成绩。但体育是一个竞争非常激烈的领域,大家觉得他会走下坡路。别人问他:“你过去职业生涯一直是向上的,可能到了一定年龄段体力会下降,你怎么看待这个事情。”


他给了一个非常简洁的回答:“对我来说重要的事情不是一定向上或者向下,关键是持续向前。”


职业、人生、创业,都是如此吧。


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4


对未来越有信心


对现在越有耐心


我做决策非常慢,光是“eat better,live better”这句话就整整花了一年才想出来。


我习惯花很长时间思考很多问题。比如,一个人想做到TOP ,就要理解TOP这个词:


TOP = talent + opportunity + patience


这个人需要有天分、有才能,要有合适的机会,同时还有长期的耐心。


一位摄影师在比赛中得了金奖,有人问他得奖照片拍摄花了多长时间。也许按下快门只需要0.001秒,但是他为了找到这个机会花了10年。


放到商业来说,很多事情,不是我们打赢的。不是我们打倒了对手,是他们自己绊倒的。美团点评的几场关键战役,我们都有积极的耐心。


《孙子兵法》还有一句话,胜可知,而不可为。你做得足够好,使自己立于不败之地,但这不代表你能胜,只有当你的对手做了愚蠢的事情,你才能胜。比如,你觉得去哪儿是怎么输掉的?是因为他们不够有耐心。


对于未来越有信心,眼下才能越有耐心。


我的耐心比多数创业者要更多一点,这是我连续创业的体会,也和我的信念有关。“杀人放火金腰带,修桥补路无尸骸”,有没有这种情况存在?有。你是要当反派杀人放火,还是要当正义的一方修桥补路,哪怕最后死无全尸?这是信念问题。


不过,等待的时间会很长,可能5-10年,你要耐得住寂寞。


5


别太不把自己当回事


也别太把自己当回事


也别太把别人当回事


我曾经在清华做了一场《20年,从心出发》的演讲,提了三点建议,其实适合每一个人。


第一,别太不把自己当回事。


我相信绝大多数人跟我当年一样,在进入清华之后遭受很多冲击,或者是一连串的打击。所以三年、四年甚至更多年下来,这些打击会消磨掉你们的一部分志气,让你们觉得自己只是一个普通人,而且在各方面面临着很多挑战、很多挫折、很多困惑。


你可能开始怀疑,自己是否能够应对未来更严峻的挑战,或者更加难以接受的疑惑。我想提醒你们的是:有这个想法很正常,别太不把自己当回事。


你们应该相信,虽然你们的自信经历了打击,但你们在经历过这些之后,抗击打能力,以及各方面的能力都会增强。坚持下去,你们会看到自己有很强很强的竞争力。


第二,也别太把自己当回事。


陷入困境,吃了亏,不要抱怨社会对你不公平。无论你身处什么样的境遇,最糟糕的就是抱怨环境。


如果你把精力花在抱怨不尽如人意的地方,而不去改进它,或者暂时没有改进就去忽略它,那代表你并没有好好利用这几年无比珍贵的时间。


同样的,不管加入什么公司,如果你不是很积极地拥抱一切变化,而是以为,我曾经很优秀,不愿意从最基础的事情做起,可能你会错失很多很多的机会。


当你进入企业之后,要忘掉之前的一切,过去所有的成绩都跟将来没有关系,企业不会为你的过去买单,因为顾客不会为你的过去买单。顾客最后只会为你提供什么服务,你提供什么产品,他们的产品,他们的性能,他们的体验来买单,因为企业以客户为中心。


所以你要做的事情就是别太把自己当回事,忘掉过去的一切,去拥抱新的东西、学习新的东西,而且一切是以客户为中心出发。


第三,也别太把别人当回事。


这个时代变化得如此之快,所以不管是专家,还是你的同事,甚至是上级,他们的意见和经验都不一定是对的。


当年特朗普上台应该让你们明白一件事,一个外来的人,从来没有任何从政经验的人,居然靠发Twitter,靠各种吸引人的眼光当选了美国总统,这是一个极好的例子,证明之前所有的事情不必太当回事。


可能在发生之前,大家都觉得这根本不可能,但之后却认为这几乎是理所当然的事情。以后这种情况会发生在工作的方方面面。


但有一个例外,唯一需要当回事的事情,就是我们在美团点评长期做的事情,你应该以客户为中心。


你可以把其他所有的规则都不当一回事,但是只有一条你必须坚守:不管你干什么事情,在什么层级的岗位,都要以客户为中心。不管你是在遵守规则还是在突破规则,都要为客户创造价值。


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最后,我想和你们分享一个我20年来都记忆犹新的时刻。


1997年8月29日还是30日,我在入学第一天的开学仪式上,清华的领导做开学演讲,其中有一段我记得非常清楚。


那个清华领导也是一个清华校友,他回想他们当年入学的时候,就像今天我回想我们20年前入学的时候,有这么几句话:“眼前是一望无际的田野,背后是一排排的厂房,我们的生活就是这样,永远战斗着奔向前方。”


现在时代不一样,我们眼前没有田野,我们生活也不需要厂房,因为第三产业已经比第一产业、第二产业更加重要,但是我们生活依然要如此,要既往不恋,纵情向前。


关于为何创业,王兴说得很明白:“创业对我来说是改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别人去打造这个世界。”


如今,美团的程序员已经超过一万人,是一家名副其实的巨型科技公司。美团一直把追求服务业效率作为核心目标,同时在酒店、旅游、单车、网约车等领域不断创造新的游戏边界,致力于改造整个行业。


对于王兴来说,美团上市只是一个起点,改变世界才是他真正的目的。而他眼里的世界是没有边界的,他对未来的探索,也不会有边界。


七、九败一胜的创业者王兴,如何实现5次“后发先至”?


今天成立了八年的美团在香港上市,市值4000亿港币,约为510亿美元,成为国内前五大上市互联网公司。


借美团上市之机,梁宁在得到App直播间,独家解析美团的公司基因,带你看美团是如何找到破局点,后发先至的。


以下是梁宁直播的整理内容:


1


创业者的三种业务状态


我对美团的故事感兴趣,是因为经常能看到的身边创业者大致三种状态:


1、第一种状况是“老兵杀入新大陆”。


这基本上是最爽的一种状态了。一个行业里的老兵,积累了丰富的服务用户、组织资源的经验,而且具备行业感召力,再突然杀入一片刚刚起步的市场,一起跑就领先,快速圈地,速度就是收成。


比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。雷军不用说了。


王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员,汉庭酒店集团联合创始人,做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内,中端商务酒店是个市场空白,也有它难做的地方。


王海军找到了一套打法,一下就切进去了,5年开了220家店。亚朵的具体打法,我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里有详细讲述。


米雯娟30岁做VIPKID,按说是非常年轻的创业者。但是在那之前,她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵,找准时机,用在线的方式,由北美老师来远程教中国小孩英语,也是完全没对手,收成就是她对资源的组织能力。


她创业四年营业额就达50亿人民币,估值超过200亿。


这种状况最爽,但太需要运气,所以挺少人能有这种“厚积薄发+顺势而为”的机会。


2、第二种状况是很不爽的状况,叫做“困局里挣扎”。


残酷点说,就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”,听上去残酷,但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。


人生总得开始,我没有先发优势,拿到的牌也不是最好的牌,但是在这个机会里,还是想赌一把,大部分人都是这样就杀进去了。


然后就会陷入在“困局里挣扎”,“前进不容易,放弃不甘心”,“每天都不想活,但是不敢死”。其实绝大部分的创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。


3、还有一种状态就是后发先至。


此前,别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人,选择了“建立长期优势”的发展策略,并且在市场发生拐点的窗口,找到破局点,后发先至。


比如华为手机算后发先至,不是指华为之前的功能机,是2014年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。


很多企业有一些技巧、技法都做得很不错,这些对中短期、短线突围有价值。但是有些中短期有效果的策略选择,其实不利用他建立长期领导地位和长期优势。


2


美团的后发先至


王兴领导的美团,至少完成了五次以上的后发先至。团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的,但是至少在这五个领域里,他连续做到了后发先至。


这是我对美团产生兴趣的地方,因为老兵碰巧碰上新大陆,这概率太低了。我们做事情,大概率不会是第一个踏上新大陆的人,也不会是一把牌资源最好的人,而且大概率场子里有比你钱多,比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢?


先来回顾一下美团的重要历程。


2003年,张涛开始做大众点评。2008年,张旭豪创建饿了么。2009年,格瓦拉开始做在线选座的电影票。2010年1月,中国第一家团购网站满座上线。


王兴2010年的3月创立了美团,无论是餐饮、团购、电影,还是外卖,美团都是后来者。


2011年5月,国内团购网站已经超过了5000家,这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间,2012年的8月,团购网站就不到1000家了,市场拐点已经产生,剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。


2013年,美团开始外卖业务,这个时候饿了么已经做了5年外卖。


2014年,那是O2O最疯狂的一年,各种上门服务,望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口,还投资了饿了么。


结果,过了一年,2015年的10月美团和点评合并了。2015年,是互联网合并大年,点评和美团合并,张涛就退出了饿了么的董事会,然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。


新美大整合之后,美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在2016年年底,超越了饿了么,成为了外卖的第一。


从2013年美团派出37个人筹建外卖业务,到现在光快递小哥就有53万人,日单量超过2000万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。


一场千团大战中国市场烧了70亿人民币,美团打赢了千团大战,最头部的2家合并,加在一起日单是100万单。而外卖市场,现在美团日单2000万单,饿了么日单1400万单。


所以,go big market。从团购到外卖,美团跨越了非连续。


3


千团大战


美团是怎么从千团大战中杀出来的呢?


我们中国人讲究天干地支,天干是什么,就是上天的干预,地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换,每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上,依赖地面资源生活的人,如何跟上节奏?


所以,千团大战这张图,时间轴上面的部分,是天出牌,讲的是谁在带这个市场的节奏,什么是构成市场的拐点。下面的部分,就是人间事了:国内几千个团购站,如何蜂拥而起,又怎么崩溃四散。


千团大战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏,是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于2008年11月,7个月后就实现了盈利,并且融资了1.4亿美金。


紧盯着美国新模式的VC和创业者,都被刺激了。一时间,所有的咖啡馆,都有人在讨论,“你怎么看Groupon?”


2010年的1月,国内第一家团购网站满座上线。2010年的3月到6月,千团大战的主要玩家全都入局了,美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算,包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。


其实团购是个古老的交易方式,只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站,每天都有新爆单、融资记录冒出来。


2011年6月Groupon申请上市,预期估值250亿美金,这时候距它成立才两年半的时间。


Groupon之前几轮,融了10.6亿美金,这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始,中国的互联网投资,其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了,害怕错过投出中国的Groupon的机会。


当时拉手、24券等的投资人,给创业者的话都是:“你往前冲,速度最重要,钱不是问题”。


游戏里的每个人都觉得自己是天选主角,创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的,是美国的Groupon,不是这个市场里的任何一个人。


Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口,突然遇阻了。一瞬间,中国的VC恐惧了,中国的投资风当即就小了,但当时很多人不明白原因。


到了8月,Groupon还没成功上市,所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求,投资紧缩。一夜之间,那些真信了投资人说的“别管钱,只管扩张”的创业者,集体陷入了困局。


Groupon上市搞了半年,从6月到11月终于成功IPO,但上市发行价按当初估值腰斩,只有120亿美金。几乎是Groupon上市的同时,中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波,自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。


今天回顾拉手的文章,把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户,不是从这里启动一个开局,长远地耕耘一个生态。所以IPO不成,创业的种子就已经死掉了。


国内、国外,天上、地上,这两家龙头企业IPO受挫,VC收紧了钱袋,也就是风口是VC用钱吹出来的,现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪,就都往下摔。


2012年的8月Groupon股价跳水,从100亿美金缩水到20亿美金,到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了,千团大战到此也已经结束了。为什么想谈这一段?因为很多人,太沉浸在自己当前的事里,眼前的人的承诺里,看地不看天。


我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里,用两讲谈《点线面体的战略选择》,你要能看到谁在带节奏,看到势能在哪里,看到哪个经济体在崛起。


做事容易,决断难。怎么判断机会,快速地忽悠资源,怎么判断这是危险信号,需要断腕止损,快速离开,不抱任何幻想。太多创业者,面对机会犹豫,面对危险信号,依然怀抱幻想。


你说这怎么办呢?只能等把自己摔碎了,你才相信,你遇到的是钢铁一样的现实。


千团大战里,出现了三种模式的企业,其实今天依然是这三种:


第一种是2VC模式,以拉手为代表。


千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标,以上市为最终目标,到今天还是很多。


但是从结果来看,所有大成的企业,没有一个是2VC模式的。为什么?如果创业者的重心,太在意迎合投资者,就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事,而当事人还很容易把它自我合理化。


我会在我的第二季得到App课程里,专门说说动作变形这件事。举个例子,把投资人的建议当承诺,创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。


真正的用户的体验是什么?你的团队如何组织建设?你的管理秩序是什么?你如何考核团队里每一个节点?如何把所有的压力点都压到位?组织里,每个人的动作是不是到位的?这些真正核心的问题,在那个时候大家都不在乎。


烧钱买来的数字覆盖一切,99%的企业都动作变形。大家彼此参照,觉得就应该这么做。


第二种模式是并购驱动模式,以窝窝团为代表。


窝窝团老大是谁压?徐茂栋啊,前几天ST天马的热门人物。2010年,他主导了窝窝团的发展,用快速并购的方式扩充体量。


窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的200多人,从美团整建制100多人挖过来,又直接收购了二十多个二线的团购网站。


非常短的时间,让窝窝团从十名以外,进入了前三。


传统行业这么干的很多,比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众,伊利牛奶、某某啤酒,也都是用这个方式拿到了市场份额。


但是在互联网经济里,这么做有什么问题吗?因为互联网讲的是连接,比的是你洞察用户,建设自己的核心能力系统,直接连接用户,黏住用户的能力。


当时来自团购导航网站团800的数据,当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。


而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率,是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量,但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。


比转化率更要命的是,2012年老天打了另外一张大牌——2012年是中国移动互联网元年。


2012年的创业者,大多还在PC上持续投入,争抢PC流量。仅仅两年后,2014年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年,PC这片沃土就变成荒地了。


并购起家的窝窝团,没有来自用户的流量感知,它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米,如果没有遇上移动互联网,它一定比今天强大得多,因为百度的流量巨大、最精准。


这两家都被移动互联网闪了腰。


第三种是用户价值驱动的模式。千团大战里,相对走得比较远的企业,美团、大众点评、糯米都是这个模式。


上面两种模式,2VC的创业者被VC抛弃了,出局;没能拥抱移动互联网的,被闪腰了。所以,直到2012年团购的风口关了,美团开始领跑这个板块。


4


美团的做与不做


我们看一下,美团做了哪几个重要选择,如何遵循用户价值驱动,才换来后发先至的结果:


第一个重要选择,美团一开始就着重发展二、三线城市市场,这是在红海之中抢蓝海。所以2010年至2011年,美团在一线城市的市场份额并不是最高的,但是在不少二、三线城市,都形成了优势。


如果2010年美团在二、三线城市,开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话,2011年竞争最白热化的那一年,点评团想进来得要100万。一年的时间,100倍的代价。


第二个重要选择,就是美团守住了什么不做,什么做。


1.美团不做什么?


- 实物电商不做,虽然这个东西能快速起量,但阿里的聚划算做了,其他人实际上没有机会了。


- 线下广告不做,不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气,为此我付出的代价就是,营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光,人心动荡,100个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。


2.美团做什么?


- 疯狂采购线上流量,而且坚决。很多人都能发现某个方法有效,差别就在你敢不敢放手一搏,疯狂地去把红利吃光。


- 优化用户体验。


第一个例子,优化流程,美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。很多人团了以后过期都忘了消费了,这个钱就变成了沉淀资金,其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退,是跟自己短期利润过不去的;


第二个例子,美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的,因为它有固定用户,犯不着打折。其他团购网站都拿不到,美团主动拿出钱补贴,一起做一个活动。这一招非常有效,转化率很高;


第三个例子,美团对内容有要求,用户视角的运营比其他网站更精致,图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长,因为它是商家视角的包装,而美团是用户视角。


第三个重要的选择,美团在2012年坚决地转型移动互联网。


上面说了,美团在团800做投放,团800的数据显示,美团从UV到订单转化率能够达到30%,这是一个超级牛的数字。即使PC上还有巨大的流量,在有限的资源下,美团断了PC的所有投放,用全部的钱购买移动用户。


我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。


我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团,这个思维模型分三部分:


第一,这个业务的本质是什么?


第二,它的阶段是什么?


第三,它的技法是什么?


第一个问题,团购的业务本质是什么?有人会觉得这是一个风口,所有的VC都在往里投钱,用户也有需求。所以我先入局融资,做大体量再说,这样的基本上是走不远的。


如果,你把团购看做开启了生活服务品类,这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类,应该是一个天量市场的开局,绝不应该以10亿美金IPO为目标。


第二个是你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势,但如果你判断PC互联网还有很长时间,那放弃PC流量,把所有的钱都去用来购买移动用户,显然是一个自杀行为。


当时美团的资源是有限的,它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。


要知道,这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变,而是先自废武功。这是对阶段的判断,更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。


今天来看,2012年、2013年,移动互联网刚刚开始的时候,是移动用户的超期红利期,无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期,大规模吸纳新用户的其实有两个人,一个是王兴,一个是张一鸣。张一鸣2012年创办了今日头条。


5


美团的核心业务模型


很多人觉得美团没有边界,美团很复杂。但其实美团挺清晰的,整个业务结构就是一横一纵:


这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深,把底盘做后厚实。


不仅有前端的顺势爆发,还要储备后端的蓄势,不断地强化对这个产业的控制力。


1.前端就是外卖,他们内部定义为食品的新零售,这是超级流量的头部。


2.往下一环是到店,像大众点评的内容、支付、团购买单等。


3.再往下是针对B端的,美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施:电子菜单、收银POS机,管理SaaS、ERP等等。我印象特别深,三年前我问少晖,就是美团的CFO,某一个电子菜单你们投了吗?少晖说,是哪一个啊?我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。


4.最后端是食物供应链,这相当复杂,他们也刚刚开始做,也投资了一堆企业。


一横就是生活服务类业务的横向展开,核心逻辑就是我说的“高频打低频”。


外卖作为头部是极其高频的,美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动,就可以形成流量分发,分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。


为什么我在这会把电影票排第二,放到酒店的前面呢?明明酒店占了美团毛利的70%多。


这个逻辑我有两点原因:


第一,美团自己的App上就是这样的排序,先是吃的,接着是电影票,再然后是酒店。


第二,电影票这个品类是一直产生新内容的,对用户活跃度有贡献,属于能拉动用户频率的品类。所以,高频优先。


这样的一横一纵,就是美团的核心业务框架。


我今天的题目叫《美团的破局与开局》。


很多创业者都在“困局里挣扎”,天天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考,就是你破了一个局,是否能开出一个新局呢?


比如,最早做在线电影票的是格瓦拉,我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米,糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张,销售额600多万人民币,销量破了当时的世界纪录。


他们有成功的穿透,但是都没有在电影票这件事上,开出一个新局。


而美团不断延展,在延展的过程中自己吃掉自己,各个品类都去团购化,蜕变成了生活电商的门户。


6


美团酒店的破局


美团5次后发先至,今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的。


我们刚说了2015年并购大年,携程并购了去哪儿,并且投资了艺龙、同程。当时,我觉得携程是妥妥的老大,放眼旅游圈只有小弟,没有对手了。


携程也非常有意思,虽然我在朋友圈吐槽过它,但是它确实是一家很了不起的公司。我对它的感受就是力大刀沉,把很多我们非常怕的东西,执行得非常坚决。


携程是中国做在线旅游最早的,市场份额最大的,而且非常敏锐地跨越非连续,非常坚决地买进移动的新用户。2015年的时候,携程移动端交易量占比超过70%。


完成对对手的并购之后,解决了价格战问题,携程进一步发展。以酒店一项,2015年携程一家是占40%,2016年进一步扩大了优势,携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%,艺龙15.6%,其他人都消失不见了。


这时候的携程,有种秦始皇统一六国,江山既定的感觉。


接着看这张图,是2018年的一季度,美团酒店的在线订单,超过了携程系的总和,将近占到了这个市场的49%。


市场变化极富戏剧性,变化是怎么发生的?


我们在2018年看到的变化,要从2012年,还在千团大战的时候说起。


2012年,建立业务感受


2012年还在千团大战,当时城市经理做地推的时候,是以一个街区为单位,遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单,和谈一个餐馆的订单,对于城市经理来讲没什么不同。


千团大战的时候,就好像2015年的直播大战一样,团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购,就好像后来,所有有流量的网站又都做直播一样。


这些都是参与一下,偶有亮眼的业务表现,但是因为没想好“这是一个什么开局”,所以最后不了了之。


当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购,当时酒店团购的第一名是艺龙。2012年,携程和美团谈了一个合作,把携程的酒店团购产品在美团上线,但是很快就把合作结束掉了,所有的酒店Deal下线。为什么呢?


第一个原因是销售结果不符合预期。而在线产品太多,各种类型的酒店房型,导流页面也很多,所以,到底是用户端和供给侧哪边的问题,很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线。


第二个,就是遇到了组织问题,城市经理会抱怨你动了我的地盘。本身这个城市里的所有订单都是我来谈,交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作,就直接把这么多产品绕过我放上去了呢?


我觉得这是做出产品下线决策这个动作,还是挺符合美团特性的。王兴特爱说的就是:“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”。


所以,这个本质没抓住,核心逻辑不清楚,但是不需要什么组织投入,稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意,王兴确实宁可不做。


但是2012年和携程的这个合作,确实给美团的团队一个感知,就是酒店这种产品,在美团上是可以卖的。但是美团需要找到自己的打法,自己的破局点。


2013年,小场景小分队,跑通业务逻辑


2013年美团成了一个小分队,来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生,从市场调查开始做,当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。


他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场,就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求,在携程的边界之外。


我们来观察携程携程从商旅起家。旅游行业里,度假太低频了,商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人,一年出差5次以上很正常。


携程现在的财报,从交易单数来看,90%用户会买机票,45%用户会订酒店,20%用户订度假产品。出行,是携程用户的第一高频场景。


携程发展它的用户,主要来自三个渠道:


第一个渠道是最早期机场或者火车站,然后在这个地方发卡,很多人觉得土,但其实用户相当精准。


第二个渠道是PC搜索引擎上,以及相关网站联盟,围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客。要知道旅游行业在搜索引擎的推广,其实做得相当优秀。


第三个,在移动互联网开始时,携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所有关键词来推广。


商旅人群还有很多特性:


1.几乎所有的人都是从下往上出差,全国人民到北上广深去出差,二、三线城市到省会城市出差,很少有逆向的。


2.一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心,它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心。


3.出差是做生意,讲门面,很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。


所以,携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户去做了用户的获取和增长,围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式,但这也是携程的边界。


艺龙、去哪儿包括后来的同程,服务的都是商旅人群,也就是说,他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。


一个公司有出差机会的人其实不到15%,也就是老板、副总、销售部门会出差,其他人基本上没有机会,都是在本地干活。


所以携程在机场、火车站发广告,拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机,他们偶尔要订个酒店,也想不起来专门下载一个App。


美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈,一个是大学周边,一个是医院周边。先做调研,发现这些单体酒店和OTA的合作度很低,而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。


看到了这个市场空白,美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房,用户侧需求是有的,但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标,彼此是对不齐的。


酒店垂直业务希望先围绕医院和大学这几类特定的小商圈,集中出一批钟点房的供应;但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。双方目标和节奏都不一致,怎么办?这时需要的不仅是业务的智慧,还有组织的智慧。


陈亮让这个小分队需要先用一个小场景,来跑通一次业务的小闭环,向组织建立信用。


他们干了几件事:


第一,先建了1个独立的销售团队,做远程的电话销售,因为出差要花钱。


第二,挑了一个目的地,丽江。丽江有两个特点——


首先,它是以客栈为主的,那时候大量的客栈都没有与OTA服务,对手不强。


其次,丽江没有城市站,没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地,很少选旅游目的地,丽江不是生活城市。


所以,就选了这样一个对手不强,没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海,他们以圣诞节+元旦为时机,做了一批产品,集中运营,结果效果超预期。


一般到这就算跑通了,但是他们会进一步地去研究完整的逻辑:用户是从哪来的?为什么会在美团上订丽江的酒店产品?


接着发现他们卖得最多的两个城市站,第一名是呼和浩特,第二名是西安。


美团内部也很意外,再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人,在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营,所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象,美团上可以团住宿。


所以,当他们有去丽江玩的需求时,就会上来看看,这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站,没有这个印象,所以突然上线一个广告,并不构成转化。


至此,这个小分队在一个小场景里,把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了:用户在什么情况下,会选择在美团订酒店?美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品?


2014年,成立了酒旅事业部


2014年,美团成立了酒旅事业部,有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队,按照酒店的业务特性,来拓展货源,做自己的产品和具体的运营。


其实,酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容,不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题,因为只要有需求、有供给,业务就会往上走。但2014年暑假,原本是酒店行业的旺季,美团酒店却进入了增长的平台期。


这时陈亮非常紧张,就在怀疑自己是不是失速了,真是这样的话,接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现,核心问题是团购酒店无法保证入住。


因为之前他们签的都是一些生意不太好的店,才会借助团购渠道引流。生意不好的时候,团购单我很愿意配合,生意好了当然优先满足全价用户,团购用户的利益就会受损。


要解决这个问题其实不难,就是要开发线上预订功能,能在线订酒店、选日期,店家就会留房,保证入住的确定性。


听起来有点可笑,这么简单的事,携程、艺龙十几年前就实现了,美团2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是,还排不上期。为什么?2014年,美团进入了O2O大战的战场,和饿了么打正面战。


2015年,在线订酒店的系统建成。


2016年,效果开始显现。


就在携程一统天下的时候,美团的份额从2015年的15.1%到2016年的16.2%,份额并没有下降,也在用自己的速度增长。美团也在2016年打胜了外卖这个大仗,整体流量又进一步。新用户的进入,让美团酒店也受益了。


在美团酒店订房的人,70%没有安装携程,但80%在美团订过餐或者电影票。确实,吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象,知道美团可以订酒店,到需要的时候,就可以在一个App搞定。


2017年,美团酒店的间夜就全网第一了。


美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以,我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗,几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。


克里斯坦森的颠覆式创新,说的是随着技术的发展,最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出,然后有人会提供更便宜的产品、服务,服务更广普的用户市场。


携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续,走出了他企业的第二条曲线,并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会,走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。


也验证了我在得到App《梁宁·产品思维30讲》里说过的:显性特性不重要,显性特性也救不了你,重要的是你的战略存在是什么,是谁需要你,是谁依赖你。


我们如果不知道背后的过程和逻辑,只是看前端产品界面,就会觉得非常不理解,没差别啊。甚至很多行业深度的细节,携程做得远远比美团好。这有什么颠覆,这有什么创新?


你单独来看酒店的预订系统,会觉得没什么特点。但是从2012年美团的业务感受,到2015年完成酒店预订系统,这几年的时间里,他们做的是什么呢?


其实是形成了自己对独立业务的判断,找到了业务的破局点,形成了组织的共识,并且建立了组织的能力,完成了携程没有覆盖用户市场的开局,然后沿着这个开局,不断延展。


千团大战如何胜出?美团酒店如何形成第三条曲线,并且打破了携程垄断的局面?其实有几个核心问题:


第一,天干地支每年都在变。


上天,也就是整个产业都无法左右的某位大神,每年都会出新牌。如果大家都是看自己手上的牌,确实每个人的资源,在开始就都落位了。


所以,要看到市场是谁在带节奏,点线面体,你附着于谁,受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌,在市场的拐点处,找到破局点。


第二,你是做生意,还是做局面?


如果是做生意的思路,确实很容易被资源带跑。拉手、24券被VC带跑,做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。


同程本来是门票第一名,但是幸运地得到了微信入口这个超级流量口,然后发现这个入口对机票的转化是最好的,于是就被资源带跑了。曾经多年行业第一的门票业务,被美团超过。


得了生意,失了局面。


第三,成败价值网。


我们听美团的故事,是因为它一再做到后发先至。而我们做事,大概率不会有先发优势,都会前方有看似强大的对手。先发的对手一定有边界,只不过每个人在自己的边界里,对自己的边界不自知。


而且为了捍卫自己的正确,整个组织的心智都会把这件事情合理化,认为边界就是世界。


美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会,直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了3年,这么久携程也没有打过来?就是这是携程的边界。


我们要敬畏先发优势,同时也要能看到,天干地支年年在轮转,每年都有新牌,有市场拐点。


我们能做的是努力观察强大对手的边界,在他的边界之外寻找破局点。


同时,也要自问,我是做一单生意,还是要开出一个长期的新局面?


八、还原最真实王兴,这8个决胜因素成就今日美团


美团上市,很多创业者、投资人都在谈论:它是如何做成一家五百亿美元公司的?它未来能否成为一家千亿美元公司?


放在更长的时间维度来看,放在中国商业嬗变这个更宏大的话题来看,美团也是一个具有普适性的商业案例,是「跨界时代」最好的注脚之一。


中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司,它们的典型特征是「跨界」,而不仅仅是某个垂直领域的领先者。


跨界的本质是用户、数据和支付的统一。这是一家公司能够极大降低壁垒,从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。有现成的用户和数据,团队需要的是花力气研究新领域的特性,琢磨新的流量、用户从哪里来,而不是彻底地另起炉灶。


我们来看看美团的成长逻辑,这是一家典型的跨界公司。


美团最早靠团购起家。团购本质是满足餐馆的本地营销需求——这一点报纸打广告成本太高,餐馆营销成本顶多占年营收的3%。


这是一个投入人员重、线下运营重、技术要求高,却是低毛利、低回报的行业,可以说是一块鸡肋。美团的到店、外卖、电影、酒旅、打车等业务,都是低毛利,平均在8%左右,早期毛利更低。但是,这些8%的鸡肋们,串在一起也成了一块肥肉。


跨界公司的增长来自于新业务,这不同于在一个垂直领域做垄断生意的逻辑。后者的增长要么是向上游供应商要利润,要么是对下游用户「杀熟」。


商业风口起落,能抓住一次机遇站在时代的浪尖,已经很难得了。跨界公司却要做的是,在多个领域领先。这对公司的素质有相当高的要求:既要有前瞻性的战略部署,持续抓住多个创新趋势;又要有一竿子捅到底的执行力,打硬仗,在没有先发优势的情况下后来者居上。


创始人的基因决定一家公司的基因,王兴的好奇心和美团业务的连续嬗变是紧密关联的。你能在下文总结的8点因素里,看到王兴是如何影响着这家公司的演变。


创业多艰


企业家精神是根本


从2003年起,王兴已经创业15年,折腾了十多个项目,很长时间里他被外界称为「连环创业者」,屡败屡战。


美团内部创新的第一个代表性案例是猫眼电影。半夜12点,猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处,王兴沉默了一会儿,严肃地说:「你知道什么是真正的企业家精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。」


这话深深震撼了徐梧,他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑,王兴接连创业失败为何能坚持下去?在这瞬间,他豁然开朗。


美团外卖2017年交易笔数是40.9亿笔,交易金额1711亿元,成为美团核心业务之一。


美团外卖启动于2013年6月,当时市面上已经有了饿了么等外卖平台。在美团外卖团队发展到3000人的时候,七八十个城市经理开会,美团点评联合创始人兼高级副总裁王慧文让他们猜,当初做外卖从团购调了多少人过来?最多的猜1500人,最少的猜200人。事实上,只有37人。


美团试水新业务,资源投入没有想象的那么多。王慧文解释说:「企业家精神究其根本是,对于机会的渴望和抓住机会的组织能力,其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力,他就是有企业家精神。」


只有偏执狂才能生存


王兴居安思危的思想很强烈,就算杀出一个很小的竞争对手,他也会帮对手想出若干方案,看哪种方案能打败美团。他始终对世界保持着广泛的兴趣和拆解到原子层面的钻研精神。


他的习惯是开上一二十个浏览器窗口,若有值得关注的新动态,就会发给别人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队,他把这信息发给现任美团点评高级副总裁陈亮,让他深入了解。王兴说:「我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。」


《有限和无限的游戏》这本书对王兴很有影响。「你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。」比起阿里巴巴的价值观「六脉神剑」之一「拥抱变化」,Zappos提倡「Embrace and drive change」(拥抱并驱动变化),王兴更推崇甘地说的「Be the change you want to see」(做你想看到的改变)。


绝对掌控公司


校内网四处寻找融资的时候,人人公司的董事长兼CEO陈一舟不断向王兴开出收购价码。面对财务困境,校内网的三位创始人意见分裂。赖斌强强烈赞成卖,王慧文强烈反对卖,王兴居中偏向不卖。结果是校内网卖给了陈一舟。赖斌强说:「这是我和他俩性格深处不太一样的地方,他俩比较偏执,不考虑退路。我会考虑退路,不想借了几百万,倾家荡产。我不一定要大富大贵,但也不要背一屁股的债创业。卖掉的话,有了资金,我们完全可以重新开始。」


那时候,王兴对公司的控制力不够。2014年,我问他:「你现在最关心什么?」他说:「如何更好地掌控公司。」


必须指出的是,掌控不是帝王术、不是权谋。一位CEO对一家公司的掌控,是通过正确的组织架构、正确的人、正确的资源调配而实现目标。


王兴依然是美团网产品的超级用户,但不会像以前做产品经理一样,直接插手该怎么改。而是建立制度、分配资源,调动大家的积极性,监督过程,获得正面的结果。


当王兴被问及如何理解CEO的职责,他回答CEO没法让别人代劳的职责是:


第一,设计公司整体愿景和所有战略,确保传达给所有利益相关方,不仅是管理层,包括所有员工,不光是公司内部人,包括股东、消费者、商户和合作伙伴。


第二,招到并留住最优秀的人。


第三,确保公司始终要有足够的资金,这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。


以客户为中心


长期有耐心


跨界的公司,不是以商品(包括虚拟商品)交易为中心,而是以客户为中心,根据用户需求延展、迁移业务。相应的,用户对平台的依赖性也越来越强,交易频次不断提升。


美团招股书里,有几组数据值得关注,这些数据一定程度上说明了,美团业务边界不断延展,增强了用户粘性,在平台上呆得越久的用户交易频次越高:


2010年至2013年全部年度交易用户去重之后,50.4%于2017年依然是美团的用户;2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户;2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户;2015年到2017年,交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔、18.8笔;自2013年起使用美团的用户在2017年进行29次以上的交易;自2017年起使用美团平台的交易客户于2017年进行约9次交易。


用户消费的迁移,取决于平台能否做好每一个环节。美团原本有很强的本地消费属性,酒店旅游业务却有很强的异地消费属性。陈亮负责酒旅业务,琢磨能否顺利切入异地消费市场,他选择了丽江、大理做实验,这两个旅游目的地美团没有本地客户。团队一开始心里没有底,但促销活动做起来,量涨得很快。


究竟是什么人构成了丽江酒店的消费?


结果他们发现,呼和浩特客户居多,美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到,本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费,本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了,另一个点增加供给,就能慢慢把需求串起来。


这再次验证了一点,以客户为中心,做好客户体验的正确性。自然,一家公司必须分得清楚谁是自己的第一用户,谁是第二用户。


大概在2010年底到2011年春节前,美团内部总是开会讨论各种矛盾。他们发现,矛盾的本质是,大家不知道是该在给商家提供基础服务上,尽量让消费者满意,还是在给消费者提供基础服务上,让商家满意。当时的冲突就是代表商家的一方希望优先满足商家,代表消费者的一方希望优先满足消费者。


王兴开会讨论确定了基调,先有消费者才有商家,不是有商家就一定有消费者,消费者比商家重要,确立了消费者第一、商家第二的排序。


排序确立后,立即出了一件事。美团和某品牌曾经推出过29元购买50元代金券的促销活动,但事后商家拒绝履行。美团返给所有参与该活动消费者每人50元,相当于美团网补足差价,兑现对消费者的承诺:你花29元就能吃到价值50元的冰激凌。


以客户为中心是从成立开始至今,王兴一直在强调的。随着美团长期的发展,公司处在一个复杂而机会巨大的生活服务业市场,这需要他们保持巨大的耐心。在2017年初的战略沟通会上,王兴提出了「两心」:以客户为中心,长期有耐心。


王兴说:「我要反反复复强调长期和耐心的重要性,就是时间维度的重要性。」早几年,王兴曾在内部反复给员工讲:「你对未来越有信心,你对现在就越有耐心。」


创新先小步快跑


再迅猛扩张


2012年12月底,王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式,干掉团购。从微信会员卡这些产品里,他感到了威胁,决定成立创新产品部,由王慧文牵头,他拉上前美团外卖全国业务负责人、现水滴筹创始人兼CEO沈鹏,筹备了10个人团队,团队由产品经理为主,加上个别工程师构成。


他们画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景全图谱,思考哪个节点有商业机会。最开始,他们老想着衔接团购业务做开拓,没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年6月,这个部门不断推翻重来:如果一个商业模式不能快速形成规模效应,就不能形成「721」的市场格局(第一名占据70%的市场份额;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。),公司就会活得非常辛苦。


这个创新部门像雷达一样扫描,发现饿了么。过去很多人做过外卖,都没做起来。王兴有一句话:「一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候,行业可能有百倍的爆发。」外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。


9月美团外卖立项,花了1个星期开发产品,在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月,淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月,美团外卖一直在商圈实验,前两个月饿了么没有进来,美团外卖订单一天几十单;第三个月饿了么来了,双方PK,美团外卖做到一天200单,饿了么几十单。


当时产品特别粗糙,软件不能自动接单。外卖团队从美团客服借来几个员工专职做外卖客服,在后台看到用户下单后电话通知商家接单。公司也没有上传门店信息的后台,靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后,回到公司上传门店信息,一个门店要几十分钟,不得不熬夜加班录入菜品。


王慧文说:「早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来,证明趋势没起来。真正趋势起来的时候,共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入,而不是缩手缩脚。」


一旦验证模式成立,美团就迅猛推广。不具备先发优势的美团外卖在2014年平均1.5天开拓一个城市。「后发优势要体现在扩张上,我们必须快速跑马圈地。」沈鹏说。


铁军秘诀:


三观正、上升空间大


很多互联网公司信奉的创业哲学是「做轻资产」。美团恰恰相反,无论是团购还是外卖,美团的地推团队是出了名的强悍,这帮助他们在线下构建起强大的护城河。而线下护城河一旦建立,对于线上以及延伸业务的跨界发展来说,就有更多的可能性。


在大规模地推团队的管理上,王慧文总结出来的经验是:第一,组织架构要正确;第二,目标要正确;第三,执行要快。


不过,也许远不止如此。除了制度以外,还有精神因素能让这些年轻的地推热血沸腾。


▨ 首先,三观正。


最简单的是,数据别弄虚作假,真实的成绩会带来强烈的荣耀感。


美团外卖2014年和饿了么打仗,日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单,在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。2014年10月8日(周三),饿了么公布过百万单。该周末,美团外卖订单是98万单;第二个周末是99万单。


结果数据出来是,99.9万单。很多人说,咱们能不能说自己过百万单啊?都两周了,再没过大家多丢人啊?内部讨论的结论是,还是得实事求是。


2015年年底,冲击300万单的时候,又出现这种情况,第一次还差1万单,第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人,很多人没有经历过冲击100万单的事,于是又拿出来讨论,为什么我们不能说已经冲到了300万单?最后的结论照旧:实事求是。


「我们不能忽悠,必须通过双手拿到结果,而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点,你吹牛实现了,我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。」沈鹏说。


▨ 其次,个人上升空间大。


高速增长的业务与个人价值的实现是相辅相成。2014年,为写《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》一书,笔者走访了不少基层员工,譬如安德顺当年是团购业务川渝城市经理,现在已经是美团到店餐饮交易销售部CBD大区经理。


技术驱动


王兴始终是一个相信科技是第一生产力的人,即使他在做美团网这门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。他说:「通常这个行业,科技价值短期体现不出来,但长期来看,多数人低估了科技在其中的价值。」


2013年,美团财务部门的人去杭州开会,参加会议的也有一家同行的人。美团财务部30人左右,同行那边70多人,但美团的交易额是其同行的8倍,这说明美团依靠强大的技术,以更少的人力成本超越对手。


这种技术驱动的理念在外卖、酒旅业务延续下来。招股书披露,美团技术人员已经超过1万人;美团外卖的智能调度系统可以根据骑手实时位置进行订单最优匹配,高峰期每小时执行约29亿次路径规划算法。


酒店业务快速扩张中的问题,也依赖于技术解决。销售希望拿到更多的房间,不过房间数量一多,管理房态的频次就降低,以前一天问两遍酒店有无空房间,但现在只能问一遍。但酒店可能是下午2点有房、6点没房。美团酒店预订中心团队,花了半年时间用自动系统替代人工。为了解决商家及时确认订单的问题,美团采用自动语音,百分之三四十的确认信息通过自动语音发出,80%客户在5分钟内收到确认短信。


这些事情,多加一点人手也能解决问题。但每件事都这么解决的话,团队会越来越膨胀,也不能把事情解决得更好,起码不是最有效的解决办法。


不忘初心


采访王兴,他说:「我相信科技改变世界。」


这是他创业的初衷,这也是为什么美团始终以技术为驱动力的缘故。


王兴老家在福建龙岩,从小喜欢科学。他逃课去爬火车,老师批评他顽皮,他说:「我在研究蒸汽机。」小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,做录音机、功放;中学,他们一起读艾柯卡、盖茨、戴尔的书,尝试创业卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化前景。


《数字化生存》是王兴的互联网启蒙,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。王兴的父亲做水泥生意,在龙岩最早一批购买电脑。1995年,王兴通过拨号登录广州的BBS,浏览别人的留言,奇妙的互联网世界就在他眼前开启。


1997年,王兴到北京读书,清华BBS让他感觉「整个世界就在自己指尖上」。王兴也曾读过《人性的弱点》《世界上最伟大的推销员》,但这些书他再未看过,因为「成功学能达到的高度是有限的」。他的梦想不是「成功」,而是来自于他对科技的信仰。从做功放开始,他就「对结构感兴趣,从根本上相信这个世界的运转是有道理的」。


「乔布斯在斯坦福演讲,说很多事情回头看才能把点连起来。从我最早对电脑感兴趣、学编程到后面出国,这些经历共同影响了我的选择,去创业。」王兴说


九、王兴语录:我的生活态度是不犹豫不后悔


1、创业并不简单,但也并不痛苦,除非你干的事情很不适合你。对有些人来说跑步或举重是需要用巨大毅力才能坚持下去的痛苦的事,但对另一些人来说这些活动本身就充满乐趣。——摘自2011年6月29日王兴个人微博谈创业


2、有些人总是念念不忘自己失去了什么,而忘记自己得到了什么。我不是那种人。我对生活充满了好奇和激情,“纵情向前”才是我的态度。——摘自2011年5月5日王兴个人微博谈怎么看待过去创业经历的不顺


3、一流的选择是做事,二流是评价别人做的事,三流是评价别人的评价。咱们得力争上游,对吧?——摘自2011年6月29日王兴个人微博谈如何评价自己和竞争对手


4、我的生活态度是:不犹豫;不后悔。——摘自2011年5月5日王兴个人微博谈怎么看待校内网如今已经在纽交所上市


5、很多事情表面上是一夜成功,其实背后有很长时间的积累。我很喜欢的TED会议似乎是前几年突然走红的,可它实际上创办于1984年。——摘自2011年3月12日王兴个人微博


6、每年的今天,我都会想起老师对我说的:“敬业是最好的尊师”。——摘自2010年9月10日王兴个人微博


7、有些事,例如今天导出数据这件事,或许有人会觉得我可以不做,但是我不能不做。——摘自2010年3月1日王兴个人微博


8、我们每个人都是(时代缔造出来的英雄)。(总能提前看到一些机会)因为我是一个天生充满好奇的人。——摘自王兴接受《商务周刊》专访


9、其实创业者不应该把自己想得过于强大,不是我们改变市场,是市场改变我们,我们每个人作为用户是市场的一部分,这才是根本性的力量。——摘自王兴接受《商务周刊》专访


10、我始终认为人是最重要的,你是不是有足够好的团队,有足够好的团队,你才会有正确的战略,才会有强的执行力,所以归根到底都是人。——王兴做客优米网专访


11、我觉得这个时代可以做的事情很多,但是你可能只能把一件事情做到最好,我就需要专注。美团网是一个创业的企业,虽然我们发展很快,但我觉得我们新的那个,本地服务的电子商务市场已经够大了,我们专注把这个事情做好做到极致,这个是我们的目标。——王兴做客优米网专访


12、这是我花最少时间思考的问题,就是评价别人的评价。——王兴做客优米网谈希望别人怎么认为他


13、我希望享受每一天,因为我认为这个生命是一段过程,而不是终点,终点只有一个。这个过程的话,我希望是时刻都是充满激情的,我们总共只有不到 三万天的时间,我不希望浪费任何一天。然后能和自己愿意相处的人,然后一起做一些事情,很简单的。——王兴做客优米网谈向往一个什么样的生活


14、就像一个典型的故事说,三个人砌砖在工地,别人问他你在做什么,那个人说你没看见我在砌砖而已吗?另一个人说我在赚每小时十块钱的工作养家糊 口,那第三个人说我在修建最雄伟的大教堂,就是他可以从他手头做的事情是很琐碎很重复,但是他是服务于一个宏伟的东西。

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