六年专注于网络推广、网络营销研究

作者:淘小白2020-7-15 9:04分类: 互联网

参加君说


7月10日,美团的市值已经突破了1.2万亿港元。就在一个多月前,美团成为了继腾讯、阿里之后国内第三家市值破千亿美元的互联网公司。无论对美团的扩张模式持何种看法,不得不承认的是,在国内一众互联网企业中,“后浪”美团绝对是一个无法跳过的研究样本。


·美团所处的赛道究竟有多宽?


·美团的业务曲线是怎样的?


·美团本质上挣的是什么钱?


·美团的组织是如何进化的?


·美团未来会走向何方?


近日,在首钢基金内部研究交流会上,股权投资团队从关键业务、营收模式、组织管理、核心竞争力、未来走向等几个方面,详细梳理了美团的成长与演变路径,并对美团未来发展的可能性进行了分析与判断。我们作了节选整理,分享给你。



作者 l 朱亦军、芦泽禹,首钢基金股权投资事业部


编辑 l 参加君




美团自上市以来一直在提一个概念——本地线下生活服务平台。




“线下生活服务”的边界特别大,涵盖吃、住、行、购、娱等多个方面,基本上都属于刚需。从人口基数与交易频次来看,这个赛道的体量相当巨大。




据方正证券预计,2023年中国生活服务行业规模将达到33.1万亿元,这个数字相当于当前中国GDP的近三分之一,且行业年均增速保持在10.2%。尽管规模巨大,但线下生活服务商高度分散,且缺乏品牌认知度和技术基础设施,行业呈现出竞争激烈且利润较低的特点。




基于此,美团作为一个综合生活服务平台,致力于构建本地生活网络,打造“商家-服务-消费者”的生态闭环。




2019年,美团各项业务都在增长且保持较快的增速,其中GMV从2018年的5156亿元增长到6821亿元。当然,一些传统业务的增速未来可能会放缓。




01


三条业务曲线:


团购-外卖-餐饮供应链




2010年3月,王兴创立美团网。美团从团购起步,在当年“百团大战”获胜后,开始逐步拓展到外卖、旅游、共享单车等本地生活服务相关领域。2015年,美团和大众点评合并成为美团点评。




美团业务的第一曲线是“团购”,已经步入成熟期;


第二曲线是“外卖”,目前仍处于扩张期;


第三曲线是“餐饮供应链”,刚刚开始野蛮生长。




从业务模式来看,美团要让每一块本地生活都离不开它,做到市场规模足够大、市场占有率足够高。简而言之就是:大众、刚需、高频、高市占率。




概括来看,美团核心业务的核心使命是:以位置为中心,连接人与服务,构建新流量来源场景(提供生活服务的线上流量来源),它通过重塑产业链(定位为商家综合服务供应商),帮商家重构成本结构(弱化线下位置的重要性,回归产品或服务品质本身),提高优质商家ROI(降低租金等成本占比,强化产品或服务,提高投入产出率)。







外卖:一枝独秀




美团的餐饮外卖业务,基本上是一枝独秀的状态。




2019年上半年,美团的市占率已经达到了65.2%,同期饿了么的市占率是20%,整个市场呈现出7:2:1的状态。目前,美团平台上链接的商家有620万家,饿了么只有美团的60%,其他比如黏性、日活、渗透率等数据,美团也是全方位占优。




基本上,外卖行业一旦形成固定格局,就易守难攻。美团拥有基于消费者基础、商家基础、配送网络形成的规模优势。我们预计,从短期及长期来看,包括饿了么在内,外卖行业很难再有玩家能超越美团。




美团的外卖模式,并不是靠流量,而是靠效果来付费。基于极强的服务能力和地推体系,该模式帮助消费者和商户大大提高了效率。




对商户而言,一部分到店消费,一部分做外卖,不仅提高了商铺的效率,还降低了运营成本;对消费者而言,被美团培养出了叫外卖的习惯,消费者逐渐变得越来越懒,但这种懒人经济帮助人们节约了时间,同时也成为一种高效率的生活方式。




酒旅:快速崛起




全球在线旅游服务(OTA)主要集中在欧美,目前有两个国际巨头——Booking和Expedia,它们以代理和批发模式为主。国内的携程、去哪儿、同程艺龙、飞猪、美团5家机构的市场份额超过了90%,形成了一超多强的格局。




美团作为后来者,虽然市场占比不足6%,但正在快速崛起。2019年下半年,在线酒店预订行业保持“手机订酒店,5成上美团App”格局,全年美团酒店订单占比过半,累计间夜量近4亿,形成了自己的优势。不过,美团的GMV依旧很小,因为美团早期主要针对的是一些中低端的酒店,客单价比较低,不像携程基本上都是一些中高端酒店,客单价比较高。所以,美团在2016年启动了“高星战略”,发力布局高端酒店。




纵观国内酒旅行业,每家机构的策略都不尽相同:携程捕捉高线城市高频商旅用户,垄断中高端市场;同程艺龙深耕低线城市低频休闲游的长尾市场;飞猪打造“新旅行联盟”实施平台化发展。它们身后是互联网三大巨头——百度、阿里、腾讯的布局。




目前,酒旅行业面临同质化的激烈竞争,因为上下游客户基本相同,很可能以价格战收场。但是市场远远没有达到饱和,目前还处于开发增量的状态。




我们认为,美团的破局点在于其结构性的成本优势。通过吃一顿饭或者看一场电影,它就可以获得一个在酒店进行消费的客人,所以平均获客成本相对来说比较低。




新业务:飞轮效应初显




2015年之前,美团做的基本上都是To C的业务,比如餐饮、电影、酒店等。随着近几年传统业务逐渐遇到天花板,2016年开始美团进入了To B领域,希望打造一个B2C的闭环,而B2C市场非常庞大,所以它的业务不断扩张,逐渐显现出“飞轮效应”。




美团的“飞轮效应”体现在两个方面:一是向客户提供更多样化的选择,二是通过一定的方法降低产品价格。这两条途径都能提升客户的体验,从而吸引到更多客户流量,追逐流量的商家也会陆续来到平台提供更多元化的产品和服务,从而完成了飞轮式的推动。




以餐饮为中心,不断扩大自己产业边界形成超级平台,用高频打击低频——美团的业务拓展路径从投资布局上也能看出来。




餐饮供应链方面,美团大比例持股农产品集团望家欢;出行方面,美团花了27亿美元收购摩拜单车,此举重在占据摩拜这个流量入口,不断地为其他业务引流,提高交易频率和粘性。单笔算下来,它的获客成本并不高;医疗健康方面,美团投资了做口腔医疗信息化和系统研发的公司。综合而言,美团投资了多家做系统服务或系统运维的技术公司。




今年疫情期间,美团在线零售业务快速发展。




一个是To C的美团买菜。其优势在于在城市里创建了自己的前置仓,每个前置仓覆盖范围在1.5~2公里,平均配送速度在半个小时以内,确保了菜品的新鲜程度,效率很高。




另一个是To B的餐饮供应链平台快驴进货,它可能是美团未来最具发展潜力的业务。目前餐饮企业原材料成本占源头成本的30%~45%,2018年餐饮行业规模约为4.2万亿,如果按原材料平均成本35%计算,成本费用接近1.5万亿,体量相当大。据统计,全国大概有1000多万家餐饮企业,目前快驴进货的商家数量已经达到了620万家,同时商户和城市布局数量还在不断增长。




美团的快速发展也得到了资本市场的认可,美团在2018年9月20日上市,市值从2018年4000亿港元增长到2020年的过万亿港元。目前的股价在一定程度上反映了资本市场对其模式和未来业务拓展的看好。







02


营收:总收入不断增长,


增速出现下降




餐饮外卖、到店和酒旅以及新业务是美团营收的主要来源。




从收入看,2019年美团点评总收入975亿元,同比增长49.5%。其中餐饮外卖的收入占比最大,2019年达到了548亿元,占总营收的近六成;到店及酒旅收入223亿元,占总营收的两成;新业务收入204亿元,也占总营收的两成。




从毛利率看,2019年餐饮外卖毛利是102亿元,毛利率18.7%;酒旅毛利197亿元,毛利率88.6%;新业务毛利23.4亿元,毛利率11.5%。




从收入类型看,美团的营收大概分为四类:




一是佣金,即从餐饮商户以及酒店旅游商户那里收取一部分费用;




二是在线营销服务,根据页面营销推广效果和展示效果向商户收取广告费;




三是利息,比如通过自己的金融平台给商户提供一些贷款,收取一定的利息;




四是其他服务和销售,比如美团新推出的一些业务,餐饮B2B、共享单车等。




再分别来看下三大业务的情况。




餐饮外卖是一个高增长、低毛利的行业,外卖骑手成本对营收成本影响很大,美团外卖的毛利率直到2017年才转正。能转正是因为业务规模不断扩大,客单价也不断增长,交易频次也在增高。过去三年,美团的外卖佣金率只上涨了0.7%,但外卖业务的毛利率却从8.1%提高到了18.7%,在佣金率基本不变、骑手收入没有下降的情况下,美团凭借超脑配送系统提高了10%的配送效率,这也意味着更多的订单。




到店、酒店及旅游是高毛利、高增长的行业,其收入规模不断扩大,毛利率水平不断提升,但增速呈现下降趋势。到店是美团的传统业务,发展相对稳定,与口碑两强争霸;酒店业务则快速发展,2019年美团在线酒店预订量和间夜量增幅均在50%左右。




新业务方面,总体趋势向上,但受收购摩拜单车影响,业务毛利率波动大不稳定。但好的情况是,新业务的变现率在不断提升,这说明美团的新业务拓展还是卓有成效的。




总体来看,美团近三年的总收入在不断增长,但营收增速是在下降的。这也说明生活服务电商行业遇到了一定的瓶颈,所以美团现在也在不断地开拓它的新业务边界。2020年一季度美团虽然受到疫情影响,但营收基本上维持在平衡的状态。




03


组织管理:从“T型战略”


到“平台+事业群”




美团之所以能够形成超级平台,在组织管理方面也经过了一系列创新与迭代。




在组织架构上,美团最初实行的是“T型战略”。外卖是“T型战略”中的平台,然后不断孵化新的业务——酒店旅游事业群和猫眼电影,同时向其他垂直领域渗透。




2015年10月,开始进行组织架构调整,事业群不断进行拆分,不断进行并购,逐步设立餐饮生态平台,推进商家IT系统建设。




2017年1月,餐饮平台、点评平台及综合事业群、美团平台及酒旅事业群三驾马车搭建完毕。




2017年12月,组织升级,聚焦四大LBS场景,形成新到店、大零售、酒店旅游、出行四大事业群。




2018年10月,组织架构再次升级,形成了现在的两个平台(用户平台、LBS平台)、两个事业群(到店事业群、到家事业群),两个事业部(快驴事业部和小象事业部)。这些平台和事业群的掌权者基本上都是原来美团的联合创始人。




在管理模式上,美团以核心管理团队为主心骨,形成了以技术和营销为中心的自上至下的管理结构。核心管理团队人数少、分工明确,相对扁平,有利于管控执行效果。美团的核心管理团队,都经过校内、饭否、本地生活服务等多次创业打磨和相互磨合,有着深层次的共识。




在运营策略上,美团采用可量化、可衡量、可追溯、可控制四大策略。




盈利:锚定目标,细化执行。美团会设定总目标,然后把市场分成十几个行业,每个城市每个行业都设定一个毛利率,并进一步根据行业特点、市场份额在全国设立了1000多个管理节点。




建立科学的组织架构:轮岗培养BM(业务经理)。




数据跟踪:高频复盘和进化。每天早晨9点开早会,看25个日报数据,并给各个业务负责人解读数据,坚持早启动、晚分享。




数据+团队运营:CEO/事业部负责人需要做好三件事,组件集体决策团队、制定讨论流程、确定决策参考的关键数据。




一直以来,美团坚持的都是本地服务战略,它的生存根基是国内三百多个地级市以及两三千个县级城市。美团这些城市分成五个等级:S级是北上广深等超级城市,AB级是省会城市和副省级城市,CD级是三四五线城市。




在S级一线城市里,美团不会砸钱去争第一名,它采取的策略是紧紧咬住前三名;AB级城市是美团的粮仓,在这里美团会把资源集中,因为开拓北京市场的钱可以做三个准一、二线城市;在CD级城市美团不断地下沉,后发先至不断收割市场,目前美团在这个市场占据了约70%的市场份额。







04


核心竞争力:


运营效率+客户规模




总结来看,美团的核心竞争力在于“运营效率+客户规模”。依靠强大的地推体系以及对商户(B端)和消费者(C端)服务效率的不断提升,美团造就了庞大的流量规模和链接效率,进而建立起竞争壁垒和品牌优势。




一是庞大的人力资源(地推+物流)和商户资源。




美团的众多业务,包括团购、点评、外卖、酒旅等,都是依靠地推铁军,将一家一家的商户资源硬生生拿下来的。铁军的作用不光是前期抢占商家资源,还包括后期的商家业务能力培训、纪律诚信监督管控,负责的是整个商户资源的对接和后续管理,对于团队的能力要求很高。脱颖于团购大战的上万人的地推铁军,以及他们拼下来的无数线下商户资源,是美团业务版图中极具特色的核心竞争力之一,很难在同一行业复制。




二是管理能力和执行能力。




互联网行业特别看重掌舵者的掌局能力。美团管理层在战略制定、战术执行、品牌定位、产品运营、客户导向、学习能力、危机意识、快速反应、坚韧耐心等方面非常优秀。




三是基于线上线下相结合得来的极高进入壁垒。




由线下模块组成的互联网业务,由于投入的资源更多,竞争壁垒要强于纯线上业务。美团的两大核心业务——外卖和到店,都有极高的进入壁垒,包括线上的技术(地图、搜索等)、资金(上千亿)、线下的庞大人力(地推团队)、同城物流等,机会成本和时间成本很高,这些都极难复制。整体而言,美团的核心业务(外卖和到店)易守难攻。




四是品牌力优秀、用户粘性高。




平台型互联网行业,用户更看重效率、价格、SKU等因素,这也是视频、直播、电商、网约车等等互联网行业面临的大难题。但得益于美团业务的特殊性,即有线下模块组成部分以及长久以来坚持的价值观”以客户为中心”和“长期有耐心”,美团业务在商户端和用户端都有不错的品牌口碑。尤其是大众点评和酒店,两端又交叉影响,强化了品牌力,而且服务范围多数仅限本地,本地用户的粘性很高。




五是成本优势。




依托于持续构建的人力、物流、技术等基础设施,以及口碑传播和网络效应带来的低获客成本,美团每进入一个新领域,边际推广成本都很低,投入资源也相对较低,而其他互联网公司的获客成本都在刚性上升。移动互联网加速了网络效应的传播,网络效应又放大了成本优势,这是一种会不断成长的核心竞争力。




05


烧钱模式是否能胜出




自2010年至IPO之前,美团经历了6次融资,共计融资82.05亿美元,IPO融资42亿美元,前后共计融资124.04亿美元。




作为服务类电商平台,美团从创立之初就一直在不断烧钱,大量的资金投入让美团成为了外卖行业的龙头老大,同时在到店、酒店和旅游版块,以及新业务如餐饮供应链领域也后来居上。




由此可见,在团购时代和外卖时代,美团的烧钱模式是成功的。




它的胜出主要有两方面原因。




一方面,美团通过互联网平台,让原先由于信息不对称无法完成的消费交易得以实现。虽然O2O模式在物流配送上仍有不少限制,但由于美团不开设实体店,它就能够借助互联网技术实现的网络外部性,在一定程度上抵消和克服边际收益递减和边际成本递增的问题,由此获得了相对稳定的盈利模式。




另一方面,美团通过前期烧钱,培养了用户的消费习惯,让用户形成消费路径依赖,它搭建的庞大用户和服务提供商网络,在一定时间和空间内形成具有垄断属性的市场,让今天烧钱的亏损可以通过明天的盈利来弥补。




现在美团拓展新业务,开始围绕餐饮做CRM,就是客户管理系统,同时围绕餐饮上游的供应链开展B2B业务,给餐饮企业尤其是街边小店提供买菜送货的一系列服务。美团希望打通餐饮上下游产业链,形成B端到C端的闭环,用上游产业的盈利来弥补下游产业的亏损。




问题是,目前国内的餐饮产业链包括上游买菜环节特别烧钱,市场上做这个方向的企业能盈利的非常少。主要原因是,餐饮食材的供应,除了调味品和米面粮油是相对标准化的之外,其他包括叶菜、冷冻、冷鲜、肉类、海鲜、水产品在内,都还没有建立标准化供应链体系,而且在物流环节也特别烧钱。目前餐饮B2B供应链的商业模式还没有完全跑通。




现在美团的竞争对手不仅有一些传统企业如望家欢、蜀海,还有在线平台,比如美菜、宋小菜等公司,这个领域既有期待也充满未知。




整体来看,美团的过去已经得到验证,但随着业务边界不断扩大,未来烧钱可能仍将继续。







06


美团未来发展的四种可能性




消费领域的互联网平台上的消费行为大致可分为两种:一种是需求驱动型消费,另一种是营销驱动型消费。需求驱动型消费是指有明确指向性的消费;营销驱动型消费是没有明确的想法,往往因为某个广告的营销而产生了消费行为。




比如大家喜欢逛淘宝、唯品会或者蘑菇街,可能会买几件衣服,但也有可能不会买东西,这些平台更偏向于流量价值;而美团、饿了么、滴滴这些平台的价值更偏向于需求和使用习惯,比如点外卖就用美团,打车就用滴滴。




美团有点类似于超市,虽然也有人逛,但相对来讲目的性会更加明确一些,所以美团发展至今依然是需求消费型的电商平台。




我们预测,美团未来的发展可能存在以下四种可能性。




第一,成为本地服务的超级平台,整合并垄断出行、餐饮等生活服务版块,同时通过美团外卖、生鲜采购以及配送等业务,服务于平台的客户和商户,形成完整的围绕着核心平台打造的线上线下的闭环,并在此基础上推出支付、云服务等功能,充满想象空间。




第二,在部分板块占据垄断地位,比如外卖、生鲜、配送等业务,服务于部分平台的客户和商户。它的行业地位能够得到稳固,GMV依然能够保持快速增长,但用户使用时长不会有大幅度的变化,仍然是消费驱动型的应用。




第三,与支付宝、携程、滴滴、饿了么这种垂直平台长期开展竞争,无法形成市场垄断性地位。




第四,未来随着市场不断涌现出新的挑战者,使其利润水平下降,产品无法长期保持稳定快速增长,失去优势地位。




互联网行业本质上是一个依附于硬件的虚拟行业,依附于硬件的大多数互联网产品的使用时长在很大程度上是由硬件本身的使用时长来决定的。




目前美团的竞争壁垒还局限于用户的使用习惯,没有形成像腾讯那样的关系网护城河。未来它要思考的是如何进一步创新业务模式,针对不同客户群体建立精准打法,从而在现有市场中撕开一个口子。




从科技发展趋势看,未来智能手机可能不会一直占用人们这么高的使用时长,这会从根本上对美团的盈利模式产生巨大影响。下一次技术革命的到来可能会非常快,美团能不能把握住新的科技浪潮,仍是个未知数。

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