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  • 今天和朋友聊互联网,他说百度优势是技术,阿里优势是运营,腾讯优势是营销,这样对吗?

作者:淘小白2020-6-30 11:19分类: 互联网

从表面上来看,这样评价BAT三家的优劣势,似乎是对的,包括这三家公司不少员工也有这样认为的。但从本质上来看,这样的评价是有很大问题的。




2014年5月,《哈佛商业评论》对中国的互联网巨头们做了深度的解析,结果发现阿里巴巴的运营方式与Facebook、谷歌、和亚马逊都不像,倒是更像杰克·韦尔奇时代的GE。哈佛商学院教授朱莉·伍尔夫(Julie Wulf)在研究中指出,阿里并不具备严格意义上的整体战略,各事业部有权自主制定战略,且彼此间竞争大于合作。


详情请看头条链接 https://www.hbrchina.org/2014-09-19/2391.html?tt_from=copy_link&utm_source=copy_link&utm_medium=toutiao_ios&utm_campaign=client_share




杰克·韦尔奇领导下的GE是全球最大的多元化企业,是长期排名全球市值头名的企业,是孵化了200余位财富500强企业CEO和300余位CFO的企业,是被成为CEO摇篮的人才工场。那么,说阿里巴巴更像杰克·韦尔奇时代的GE, 是对阿里组织能力的认可。




所以,阿里巴巴最强的不是运营力,而是组织力。




第一,无边界组织生态系统。

无边界组织(boundaryless organization)是一种有机组织,相对于有边界组织而言,无边界组织并不是完全否定企业必有的组织分工,包括工作分析、岗位定级、职责权力等,只是不能把它们僵死化,在纵向,横向和外部之间保持边界的模糊性。无边界组织的优势在于更加敏捷自适应外部环境的变化,更有助于提升战略决策,创新能力和孵化卓越的领导者;有挑战的地方在于组织内部的混乱和冲突会更多,员工体验会变差,对组织治理能力要求非常高。






第二,组织活力系统。

如果看过杰克·韦尔奇《赢》这本书的读者,一定会记得GE的价值观和业绩的矩阵,以及基于这个矩阵而衍生出来的组织活力曲线。GE的组织活力曲线把员工分成A类 - Top 20%, B类 - 70%, C类 - Bottom 10%。每年雷打不动的末位淘汰最底层的10%,和晋升最顶部的20%的活力曲线是帮助杰克·韦尔奇把GE打造成全球市值最高的公司,和培养出203位世界500强CEO的秘籍。这套活力曲线,阿里巴巴自2000年引入原来的GE高管关明生起,就一直在阿里生根落地。从而造就了阿里这个组织土壤,也能够一茬一茬的孵化出无数个非常优秀的领导者。




第三,4S特质。

Stretch - 突破。杰克·韦尔奇领导下的GE曾经是全球最大的多元化企业,业务范围从2B到2C,从工业,消费品,金融,娱乐几乎无所不包,而且几乎在每个业务领域都是全球的Top 2。现在的阿里巴巴也是这样,业务不断突破,几乎所有与民生有关的领域,都离不开阿里。




Speed - 速度。杰克·韦尔奇领导下的GE常年保持高速增长,远远高于行业平均水平,这样的高增长也为人才培养提供了更广阔的平台;现在的阿里巴巴也是一样,也是一直保持着高速成长的势头。




Simplicity - 简单。简单体现在企业的使命和愿景。杰克·韦尔奇是以愿景为导向,要求所有业务必须做到行业No.1 or No.2, 否则就要出售或整顿;阿里巴巴是以使命出发,要求所有业务必须符合“让天下没有难做的生意”这样的使命,所以,我们看阿里做那么多的业务,实质上都没有离开这个初新。




Self-confidence - 自信。自信心的建立在于企业和员工在不断尝试新的业务时,通过一系列的努力,不断克服困难和取得进展,最后所获得的自信。自信的企业和员工会更加勇于突破,不断寻求新的挑战。这也是阿里这个组织与其他企业气场不同之处。




综上所述,阿里巴巴最强的地方在于组织治理。虽然阿里巴巴与杰克·韦尔奇所领导的GE行业迥异,时代不同,但人性是一样的。如何通过有效的组织治理,最大化激发人的潜能和降低干扰,将最终决定组织的生命力!


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