六年专注于网络推广、网络营销研究

作者:淘小白2020-5-23 10:54分类: 互联网

坊间流传着程维与王兴“兄弟反目”的传说,大概意思是:自王兴在2017年杀入打车市场,两位互联网少壮派、原本私交不错的兄弟,即刻反目,程维向王兴“发难”的一连串动作包括:


滴滴在2018年试水外卖业务;2020年初上线跑腿服务;以及,刚刚扔出的一枚重型炸弹:青桔单车获得10亿美金融资,其中,滴滴投了8.5个亿。


要我说:程维与王兴之间,必有“战争”。但绝不是“兄弟反目,结果越斗越狠”这样的缘起和叙述逻辑。


因为早在2014年,引发全球资本躁动的网约车始祖——Uber的创始人特拉维斯.卡兰尼克,就公开透露过Uber的野心:


城市出行服务,只是Uber的其中一个坐标轴;Uber的另一个坐标轴是:满足实时即时的需求。也就是说:当用户叫车时,要的其实不是车,而是让司机帮他把某个东西,交付到另一个地方。换句话说:Uber想要挑战全球的运输业,而这也正是当时Uber估值能够飙升至690亿美金的关键。


作为滴滴最高层、密切关注Uber的程维,不可能不知道这一切。


鉴于滴滴的整个创业思路,其实是复制自美国的Uber,我们今天来看一看:Uber的商业模式以及全盘战略。看懂了Uber,其实也就明白了为什么我说滴滴和美团之间必有“战争”。




(一)

第一,为什么Uber会“持续性”亏损呢?


这件事其实挺奇怪的。因为如果你现在出门,随便抓住一个滴滴的司机问:“你觉得滴滴赚钱吗?”


大部分司机会回答:非常赚钱。、


因为司机们未必知道“战略性亏损”这样的词,但是他们大概可以算出来:滴滴在一个城市的日流水情况,以及实际上在网约车模式中,运营传统出租车服务的一些非常重要的成本,没有了。


包括:没有自己的司机员工,转而,司机用一种兼职的方式,为滴滴工作,滴滴支付费用。


同时,滴滴也没有自己的车,而是由独立司机们,带来自己的车。


换句话说:滴滴没有需要管理的“有形资产”,它实际上只是一个协调供需端的技术系统。


这也就是为什么:2009年Uber刚一成立就成为硅谷投资者宠儿的原因——网约车的资金利用效率,其实是非常高的。


但诡异的是:这种模式,最终竟然变得如此昂贵,以至于都创造出了亏损界的传奇。


我们来看一下Uber的亏损:


Uber已连续亏损十年。其中2016年亏了30亿;2017年亏了41亿;2018年亏了30亿;2019年又亏了85.06亿(39亿是与IPO相关的股票薪酬计划成本)。


那么,究竟为什么Uber会亏个不停呢?


根据CB Insights的报告,以下是Uber的三个最大成本:


  • 1,征服世界(打车服务的关键杠杆是“价格”,所以,规模很重要);
  • 2,与世界各地的竞争对手打;
  • 3,支付给司机的费用。因为Uber司机的流失率很高,达到了惊人的——每个月12.5%的流失率。

这是因为:做Uber司机的体验很好,来去如风,但这种自由灵活的状态,也使Uber司机的流失率很高。


换句话说:Uber需要大量的钱,不断地用于销售、营销以及促销,以让司机回到Uber的平台。




(二)

第二,相比于司机的流失率,乘客的流失,其实不是一个大问题。


这可能与Uber在美国已经建立起来的“网络效应”有关——根据Second Measure的数据:截至今年3月,Uber在美国的市场份额为约71%,而且,这一数据还在不断攀升。


Uber的市场份额为约71%,Lyft为约29%


CB Insights在其长达57页的对Uber模式的分析报告中称:


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“Uber的乘客获取,尤其是在早期,很大程度上,是由Uber的经济激励和网络效应驱动。(但目前)乘客流失已经不是一个大问题。……在减少了激励措施之后,Uber的客户获取成本已经相对较低。而且,Uber客户的获取成本似乎已经稳定下来。”


到目前为止,导致Uber乘客增长的最大阻碍,实际上是#删除Uber运动。


2017年1月,为了抵制特朗普的移民禁令,纽约出租车工作者联盟发起了1小时罢工运动。随后,Uber把它的“动态调价”在肯尼迪国际机场取消。这被视为是Uber企图从中获利。


这很大程度上,对Uber是不公平的。但由于Uber不恰当的处理方式,导致了有超过20万的美国用户删除Uber。


根据Second Measure的数据:


这一运动,直接导致Uber市场份额在一周之内下降了5%。但到了当年的3月,Uber就又恢复到了丑闻之前的市场份额。


不过,这并不意味着:Uber在美国的最大竞争对手Lyft,没有生存机会。


事实上是:Lyft一直在稳步增长,甚至在Uber最动荡的两年——2017和2018(这两年Uber丑闻不断),Lyft增长得更快。这也向投资者清晰地传达了一个信号,即:Uber的护城河,可能没有想象中那么宽。


不过,美国网约车的增量市场,还很大。如下图所示:


如果我们把2018年美国使用过Uber和Lyft的人口相加,仅占到了美国总人口数的约24%-43%。换句话说:Uber和Lyft都仍有继续扩张的空间。


CB Insights的报告称:


“Uber的自然推荐机制和激励计划,再加上Uber用户的平均支出,公司以相对较低成本,快速扩展客户群。乃至随着Lyft竞争的加剧,几乎没有迹象表明:Uber的客户获取成本已经大大增加。”




(三)

第三,Uber实际上在2014年就推出了外卖业务,并且外卖业务是Uber所有业务中增长最快的业务之一。


下面是我拉出来的Uber公司的2019年四季度财报,请看下图:


在2019年四季度里,Uber外卖业务的总交易额,为43.74亿美金,同比增长了71%。虽然,仍低于乘车业务的总交易额135.12亿美金,但乘车业务的交易额,同比增长只有18%。


此外,我们来看一下收入增长。


如图所示:在2019年四季度里,Uber的外卖业务收入,是7.34亿美金,同比增长了68%。虽然,绝对值上仍低于乘车业务的30.56亿美金,但乘车业务的收入,同比增长只有27%。


而如果是全年情况:


早在2018年,Uber外卖业务的总交易额就达到了79亿美金,以至于被Uber团队称为是:除了中国市场之外,全球最大的外卖服务。


而2018年时,Uber外卖业务的收入是15亿美金,已经占到当年Uber总收入的13%。(2019年四季度的占比是18%)




(四)

第四,不仅如此,实际上Uber外卖业务还是Uber所有业务中利润最高的业务。


让我们来仔细研究一下。


Uber的外卖业务,实际上靠三种收费方式获得收入:


1,每笔订单向餐厅收30%的费用;


2,每笔订单向司机收总票价的一定百分比;


3,每笔订单向下单客户收按比例的送货费;


这里,如果我们把Uber的外卖业务与其乘车业务相比较:


尽管,Uber公司也会通过乘车业务获得每笔订单的20%-25%,但外卖业务,与乘车业务的最大不同是:


在外卖业务中,司机获得收入的计算方式如下:


下车(取餐)费+上门取餐到交餐的距离+上门取餐到交餐的时间+上门(送餐)费。


把所有这些费用相加,就是Uber司机赚的钱。而Uber公司,取走每笔订单的25%。


也就是说:通过外卖业务,Uber除了能够拿到这个总订单金额的25%,还能够拿到上述三种收费方式的1和3,即向餐厅收取的30%,以及向下单消费者收的送货费。


而真实的情况,还远不止如此:实际上,Uber的外卖业务还有更大的利润空间。


这是因为:Uber外卖的计费方式,是按照网约车“拼车”模式的定价方式来计费的,而不是按照网约车标准乘车业务的定价方式。


这一点,非常的重要。


(五)

第五,为什么说这一点很重要呢?我们需要先回到网约车乘车业务的本质。


这个本质是:网约车的乘车服务,实际上包含有两种定价方式:


第一种,是基于“固定成本”。也就是说:从A点到B点的距离,以及,从A点到B点所需要的时间;第二种,是基于“动态成本”的定价。


也就是说,对于我们乘客而言:


首先,我们要支付一笔“根据距离和去目的地所需要时间”产生的费用。这里,75%-80%的钱,给了司机,而Uber拿到其中的20%-25%。


之后,我们还需要另外支付一笔可变费用。这就涉及到了网约车非常重要的“动态定价”。


这些动态因素包括:叫车的激增率、基于城市和社区的价格变化,以及基于我们的身份或我们去哪里的个性化定价。


而特别需要注意的是:


Uber某些服务的价格,实际上,要比它的其它服务更具有动态的特点。


比如说,拼车业务。


拼车服务,本质上,会主要根据有多少其他人加入到我们的车子里,来定价。


换句话说:这种定价方式已经与Uber服务的成本,相脱钩。它实际上,也是Uber一些最赚钱服务的主要定价方式。


但遗憾的是:截至目前,Uber的大部分拼车业务,都是亏损的。


这是因为:使用这一服务的人,还不“够”多。而这也导致:实际上许多拼车业务的路线上,没有那么多人一起乘车。


而这也就使:Uber希望最大化提高“司机利用率”的期望值,落空了。


CB Insights指出:这是由于拼车业务的价格还不够低导致的。但是我更倾向于认同另一个研究,即:这是由于人类很难改变的“一人独占一辆车的使用习惯”造成的。


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但是,当Uber把“人”变为“食品”时,奇迹发生了,Uber的外卖业务,迅速成为了Uber最为成功的业务之一。


换句话说:


当Uber的送餐订单,出现了两份订单要的都是同一家餐厅的食物,并且,这两份订单都位于同一地区时,Uber的外卖软件会用较低的价格激励用户,以帮助创建“批处理”,而司机们,则可以批量交付并节省时间。


而这最终,带来了Uber的更大胜利。


因为:这里一共产生了两个订单(两笔订单都可以从餐厅获得30%的费用),而实际上Uber需要支付给司机的钱,按上面我所写的司机收费公式,只需要司机从已有的路线里,再加一点点时间和距离的钱。




(六)

不过,在Uber外卖大获全胜之前,实际上在2014年,Uber还尝试了更为大胆的“物流”业务,那就是——Uber Rush。


2014年,Uber的创始人特拉维斯.卡兰尼克在接受《名利场》的采访时称:“如果我们能在5分钟内为您提供汽车,那么,我们就能在5分钟内为您提供任何服务。”


Uber的创始人特拉维斯.卡兰尼克


这是指:Uber用自己的递送网络,实现用户“网购一个东西,然后,由别人递送过来”的需求。


正如Uber的出租车服务改变了“人”在城市中的出行方式,Uber希望:Rush业务也能够改变“所有东西”在城市中的出行方式。


但不到四年,Rush就被Uber自己叫停了。原因如下:


第一,Uber的核心业务是乘车,而Uber的外卖业务非常赚钱。但Rush,两者都不是。


比如说,在对公司收入的贡献上:


相比外卖业务,Uber只能够在Rush业务中拿到一笔送货费,因为消费者是通过第三方网站或是第三方App下单的,然后,由Uber的网络负责递送(Uber没有为Rush做过独立的App)。


而这里,实际上还有一个很高的机会成本:


因为一旦Uber的劳动力资源去做Rush,也就意味着:这个司机,将无法在同一时间去做另外利润更高的产品,比如说乘车或外卖。


而第二个原因是:Uber没有时间去专注发展速度不够快的业务。为确保其他业务的长期成功,砍掉干扰因素,是必要的。


不过,作为Rush业务运输“一切”的想法,它在一个特定领域——“外卖”领域,大放光芒了。2015年,Uber为外卖业务推出了独立的App——Uber Eats。


同时,Uber将它的物流野心,集中在了其它地方,最著名的两个就是:外卖业务Eats和货运业务Freight(将卡车司机与需要搬运的货物相配对)。


而据说,Uber砍掉Rush,还有一个原因是:这一需求很难预测。


因为Uber作为一个技术系统,它最大的优势是有大量的数据可以用来确定乘客什么时候需要司机和点餐,但是Rush业务,被各种类型的客户零星使用,实际上是一种高度随机的需求,很难预测。


而难以预测,也就意味着:更难匹配的供应关系。


也许,Uber最终不会放弃这块需求,而会学习中国的方式,把这一业务集合到外卖App中,类似“饿了么”。不过,美国的生活习惯和中国有很大差异,这一业务在美国,未必竞争得过亚马逊的两天货物送达。




(七)

第七,“运输业的亚马逊”。


大概是在2018年时,美国的两家打车公司,开始疯狂地抢购电动滑板车和电动自行车公司的资产。包括:


Uber以2亿美金收购了电动自行车公司Jump,并参与了对Lime的一笔3.35亿美金的投资,把Lime电动滑板车业务嵌入到了自己的App中;


以及Lyft,收购了北美最大电动自行车公司Motivate,并计划推出自己的电动滑板车业务。


而这些动作背后的逻辑是:


电动自行车Jump的平均行程,为2.6英里,占到了Uber在旧金山所有车程的30%-40%。此外,根据2018年Uber提交的S-1文件:“不到3英里”的出行,占到了2017年通过Uber出行的所有行程的46%。


换句话说:Uber开始自相残杀。


因为它打算创建一些从A点到B点的更便宜的运输方式,而如果在符合Jump的行程中,用户去用Jump,也就意味着:他们要支付的价格比使用Uber,要便宜得多。


但Uber这样做是有原因的:


因为根据美国媒体的报道:到了2018年,Uber和Lyft两家公司乘车业务的增长率,都在大幅放缓。


根据Second Measure的数据:如下图,红线为Lyft,灰线为Uber。时间线是2016年1月至2018年的7月。第一张图为在美国本土的Sales Growth Rate,第二张图为Transactions Growth Rate。


The Information称:“虽然接下来的季度增长可能还会有波动,但是两家公司业务的整体下滑趋势,已经很明显了。”


换句话说:


Uber打算创建一些从A点到B点的更便宜的运输方式。这某种程度上,就像是一种“自相残杀”,但是这种“自相残杀”,将能够使更多的用户进入到Uber的盘子里。


2018年,Uber的CEO达拉.科斯罗萨西放出了这样的预测:


“未来十年,Uber的食品配送、货运、电动自行车、电动滑板车等业务的交易规模,将比Uber的汽车租赁业务更大。”


他还把Uber目前的战略,称为是——运输业的亚马逊:“汽车业务对于我们,就像是当年的书籍业务对于亚马逊,只是一个开始。”


(有关Uber的自动驾驶战略,逻辑链很简单:可以削减运营的最大成本之一“司机”,这里不再详写)




(八)

最后,和大家说一个大消息。


这两天,美国科技界一个很大的新闻是:Uber正在与美国的外卖上市公司Grubhub谈判,拟以全股票交易方式,收购后者。


根据Second Measure的数据:截至今年3月,美国送餐市场的市占率情况:


Uber的外卖业务占到了20%;Grubhub占到28%;DoorDash则占到了42%。


也就是说:如果Uber的外卖能够和Grubhub合并,则意味着:Uber将控制美国整个第三方食品交付市场的48%,成为“明显的领导者”。


而Uber也将可以实现“大量”的成本节约机会以及协同效应,以帮助产生更好的营业利润以及更健康的整体生态系统。


尽管现在结果未知,但消息一传出,Uber和Grubhub的股价双双应声上涨。


所以,也许正如美团的CEO王兴所说:“如果美团和滴滴打起来,这不是一场战役,这是‘战争’。”




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